Resumen del libro
Cómo hacemos las cosas en IKEA
Por: Anders Dahlvig
Todo lo que aprendí durante mis años como consejero delegado
Introducción
En Cómo hacemos las cosas en IKEA, Anders Dahlvig nos cuenta su experiencia a lo largo de una década en la empresa, donde combinó los objetivos propios de cualquier negocio, como la maximización de los beneficios y la expansión internacional, con intereses en el campo de la responsabilidad social y la gestión medioambiental.
Los fundamentos que han elevado a esta gran multinacional a la categoría de líder absoluto en su sector son cuatro:
- Una visión con una gran ambición social y una base de valor muy sólida.
- Diferenciación a través del control de la cadena de valor.
- Liderazgo y cartera de mercado equilibrada.
- Control de la empresa por parte de un propietario comprometido.
Este libro proporciona la inspiración y la información necesarias para desarrollar un liderazgo orientado al beneficio social y al empresarial, cuyos logros son el reconocimiento de marca, la fidelidad del cliente y la reputación a nivel mundial. O, como dice el propio Dahlvig: "hacer buenos negocios y, a la vez, ser un buen negocio".
Una visión con una ambición social y una base de valor sólida
Las compañías que incluyan una ambición social en su declaración de visión y la cumplan mejorarán sus beneficios porque se ganarán el respeto y la confianza de toda la sociedad y serán más competitivas en el mercado laboral, de forma que podrán contratar, motivar y conservar a las mejores personas.
IKEA es un buen ejemplo de esto. Uno de los puntos fuertes de la empresa es su potente visión, con la ambición social de "Crear una vida diaria mejor para la mayoría de las personas".
En un documento titulado El testamento de un vendedor de muebles, el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, explica que la mayoría de las cosas bonitas y de gran calidad se fabrican solamente para los ricos. Confiesa que IKEA quiere cambiar todo eso y que desea que las personas con medios económicos limitados tengan acceso a mobiliario de hogar de diseño y buena calidad.
Esta declaración de visión es increíblemente motivadora y crea una dirección clara que la organización puede seguir. Es una fuente de inspiración constante para todos los trabajadores de IKEA y es muy importante para atraer y retener a los mejores.
¿Cómo se manifiesta esta visión de "Crear una vida diaria mejor para la mayoría de las personas" en una organización como IKEA? Probablemente, el ejemplo más obvio sea la filosofía de los precios. IKEA pone el máximo empeño en disminuir los precios de venta para los clientes y hacer que los productos sean asequibles para un número cada vez mayor de personas. La lógica del modelo financiero de lograr beneficios sigue la línea de la visión. Los precios de venta más bajos provocarán volúmenes de ventas más elevados y, junto con el mantenimiento de los costes en un mínimo, lograrán dar beneficios. Al contrario de lo que hacen muchos establecimientos minoristas, el objetivo no es mejorar el margen bruto. Si bien es cierto que en IKEA no se escatiman esfuerzos para encontrar maneras de disminuir los costes de compra de los productos, la mejora de los costes se destina principalmente a reinventar y abaratar los precios de venta para el cliente, y no a mejorar los márgenes.
Otro ejemplo es el mantra de IKEA de que las personas tienen más tiempo que dinero. Cuanto más hace uno, menos paga. Todo el sistema de ventas se basa en integrar al cliente en el proceso de distribución. El propio cliente elige, recoge, paga, transporta y monta los productos. De esta forma, IKEA puede mantener los costes bajos y, así, reducir los precios de venta todavía más.
Una cultura corporativa sólida. Uno de los secretos del éxito para atraer y motivar a los buenos trabajadores es una cultura empresarial fuerte y sólida. Las empresas que desarrollan y cultivan su propia identidad creando sus valores, principios y reglas informales tienen una ventaja. Una cultura de empresa sólida crea sentimiento de pertenencia y compañerismo, lo que a su vez crea seguridad y fuerza, y aporta eficiencia y éxito a la organización.
Una cultura empresarial sólida une a los trabajadores, les afecta como personas e influye en su relación con el entorno y en la relación que mantienen los unos con los otros. Orienta su comportamiento con principios morales y éticos para hacer lo correcto en todas las situaciones y aceptar las consecuencias. Gracias a esto, la empresa está en mejor situación de defenderse contra la corrupción, el fraude y otras malas conductas.
En IKEA, los siguientes valores de la cultura de la empresa influyen en su capacidad de atraer y retener a los mejores:
Simplicidad en el comportamiento. Se trata de romper barreras visibles e invisibles entre directivos y empleados. La gente se saluda por el nombre de pila, viaja de la misma forma, comen juntos en la cafetería de la empresa. Todo el mundo adopta el mismo código de vestir, común e informal. La empresa intenta eliminar todos los símbolos de estatus y crear una relación de confianza entre trabajadores y responsables.
Delegación y aceptación de responsabilidad. Existe ambición de crear un clima en el que los responsables de tienda y sus equipos compartan un gran sentido de la propiedad de sus establecimientos, y que sientan que realmente pueden tener influencia a la hora de desarrollar el negocio.
Atreverse a ser diferentes. Es la voluntad de intentar otras soluciones en lugar de las establecidas. A pesar de que gran parte del trabajo diario para muchos trabajadores es ejecutivo y rutinario, IKEA también trata de aportar nuevas y mejores soluciones, dando a cada persona la oportunidad de formar parte del desarrollo y el cambio.
Hacer todo lo posible por comprender la realidad. Comprender en detalle el negocio es una parte importante de los valores. Los responsables deben tener experiencia en la tienda, haber pasado tiempo en los establecimientos y haber tratado con los proveedores. IKEA tiene las denominadas "semanas antiburocráticas", en las que se anima a todos a utilizar tiempo libre del trabajo ordinario y pasarlo en las tiendas para comprender mejor la realidad de los clientes y demás trabajadores.
Conciencia de los costes. En IKEA se hacen muchos esfuerzos por crear conciencia de los costes en las acciones y el comportamiento diarios. Los costes bajos son necesarios cuando el modelo de negocio se basa en los precios bajos. Es, por tanto, un buen ejemplo de cómo los valores apoyan la visión y la idea del negocio.
La diversidad. La diversidad en el negocio era y sigue siendo un asunto controvertido que, según muchas personas, todavía avanza muy despacio. Es tanto una cuestión de justicia como de hacer buenos negocios. En lo que respecta a esto último, existen como mínimo cuatro buenas razones para fomentar la diversidad:
- Concentración en el cliente. Si la empresa quiere comprender a los clientes y también a sus trabajadores, es importante que el equipo de dirección refleje la diversidad que hay entre esos grupos. En IKEA, por ejemplo, el 70 % de los clientes son mujeres, y los inmigrantes representan un número notable de clientes en muchas zonas de influencia de las tiendas.
- Toma de decisiones. Cuando todo el mundo piensa lo mismo, no se consigue mucho desarrollo. Si una empresa solamente asciende a personas que tienen orígenes similares, las reuniones pueden ser más cómodas, pero es probable que sean mucho menos productivas.
- Contratación. En un proceso de contratación, las personas ambiciosas toman decisiones sobre las posibilidades de carrera profesional en función de lo que ven. Las empresas pierden competitividad si no muestran con acciones que existe igualdad de oportunidades para todos en función de las aptitudes que tengan.
- Motivación. El reconocimiento es una fuerza motriz muy poderosa. Ser ascendido o simplemente la posibilidad de serlo crea mucha motivación.
El programa social y medioambiental. El trabajo medioambiental puede contribuir a aumentar la rentabilidad, a tener empleados más motivados y a lograr una posición reforzada a largo plazo. Todo esto en un mercado en el que los clientes y demás implicados pueden sentir verdaderamente que los valores de la empresa y los suyos propios son los mismos, y que la empresa contribuye a mejorar la sociedad.
Para lograr una aceptación amplia de una agenda social y medioambiental en una organización es importante, ante todo, que el director general se posicione. La mayoría de los empleados no tiene una opinión muy definida y necesita una orientación clara por parte de la dirección para estar seguros de cómo actuar.
Otro punto importante es garantizar que los responsables que son ascendidos compartan los valores de la alta dirección sobre la agenda social y medioambiental. Si no hay compromiso, no hay acción.
Una ayuda para convencer a los indecisos es la capacidad de demostrar que los temores de que aumentarán los costes son infundados. En el caso de IKEA, este punto ha resultado relativamente fácil porque, en la mayoría de los casos, lo mejor para el medio ambiente se traduce en utilizar menos recursos; y utilizar menos recursos a menudo conlleva lograr costes más reducidos.
En el año 2000, IKEA estableció su código de conducta que especifica los requisitos mínimos que se exigen a los proveedores, que incluyen el cumplimiento de la legislación nacional, la ausencia de trabajos forzados y trabajo infantil, la no discriminación, el pago al menos del sueldo mínimo y la remuneración por realización de horas extras, un entorno de trabajo seguro y saludable, y la responsabilidad sobre los residuos, emisiones y gestión de sustancias químicas.
Los numerosos auditores de IKEA utilizan una lista de alrededor de 90 cuestiones en los 1200 proveedores en todo el mundo. Los auditores ayudan a fijar planes de acción y a encontrar soluciones cuando no hay cumplimiento, y realizan visitas de seguimiento para controlar el progreso.
Uno de los aspectos más importantes del código IWAY es la prevención del trabajo infantil entre proveedores y subcontratistas. Este ha sido un punto de atención durante muchos años, sobre todo en la India. IKEA coopera con UNICEF y Save the Children para evitar el trabajo infantil y lograr soluciones sostenibles.
La silvicultura ha sido otra parte importante de la estrategia medioambiental, ya que la madera es una de las materias primas más importantes para IKEA. El objetivo a largo plazo es comprar toda la madera utilizada en los productos de IKEA a bosques con certificado de gestión responsable. En ese sentido, IKEA ha trabajado durante muchos años en una serie de proyectos, junto con WWF, para mejorar la gestión forestal y combatir la tala ilegal en países de suministro claves como Rusia, China, Rumanía y Vietnam.
En el año 2006, se lanzó una iniciativa contundente para disminuir las emisiones de CO2 de las unidades de IKEA. Con el titular “IKEA se pasa a la energía renovable”, se fijó el objetivo a largo plazo de que las fuentes de todas las unidades de IKEA (tiendas, almacenes, oficinas, fábricas) fueran de energía cien por cien renovable.
En la actualidad, las tiendas y los almacenes de IKEA están equipados con soluciones de energía renovable (por ejemplo, bombas de calor aire-aire, calderas de biomasa y energía solar).
Un factor importante para reducir las emisiones de CO2 es la estrategia de suministro. IKEA se dirige a una producción más local que global. Puntos como la necesidad de tiempos de entrega menores, los costes de transporte más elevados a largo plazo, la menor economía de escala incremental y las fluctuaciones actuales apoyan la idea de llevar la producción más cerca de los mercados de venta y, con ello, conseguir una producción mejor para el aspecto medioambiental desde el punto de vista de la logística.
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Biografía del autor
Anders Dahlvig
Anders Dahlvig fue consejero delegado de IKEA entre 1999 y 2009, años en los que potenció la estrategia de internacionalización de la compañía e incrementó sus políticas de responsabilidad social corporativa.
Por su reconocida trayectoria al frente de la empresa recibió varios premios y galardones, entre ellos el premio Global Social Responsibility otorgado por la Asociación para la Política Exterior Estadounidense y el Oslo Business for Peace, que premiaron su apuesta por la diversidad, la sostenibilidad medioambiental y la responsabilidad social.
Abandonó IKEA en 2009, empresa en la que había entrado a trabajar en 1984 como ayudante en el departamento de finanzas tras enviar un CV para solicitar una entrevista, y en la que a lo largo de los años ocupó varios cargos de responsabilidad.
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