Resumen del libro
Buscando la ventaja global
Por: Martin Kenney Richard Florida
Estrategias de gestión de la cadena de suministros en un mundo globalizado
Introducción
La globalización es un fenómeno mucho más complejo que el simple movimiento del empleo y las actividades empresariales desde las naciones desarrolladas a los países con menores costes laborales. Esta interpretación simplista esconde toda una red de relaciones transfronterizas en las que las empresas tratan de encontrar el equilibrio entre una numerosa serie de variables, como son los costes laborales y de inventario, el transporte, la calidad, la concentración del conocimiento alrededor de clusters y la proximidad a los consumidores. Comprender la estrategia de una empresa en un momento concreto es complicado, puesto que estas variables están en continuo cambio.
Para las empresas, el mapa global es gigantesco, un tablero de ajedrez cambiante donde los estrategas corporativos deben decidir no solo dónde situar la producción, sino si realmente es más operativo fabricar el producto o subcontratar todo o parte de la cadena de valor. Estas decisiones, aunque laboriosas, no son en absoluto aleatorias, ya que los gestores tienen que enfrentarse con restricciones reales y oportunidades.
Buscando la ventaja global
Hay cinco factores dinámicos que afectan a la propagación de la globalización: los avances tecnológicos y organizativos de los transportes y las comunicaciones; el aumento de la velocidad de los diseños de productos y rotación de inventarios; la presión para disminuir continuamente el coste de los productos; la concentración del conocimiento en ciertos lugares o sectores industriales y, por último, las decisiones acerca de dónde situar los distintos procesos productivos en relación con los clientes a los que se dirigen.
El transporte y las comunicaciones. El descenso de los costes y el aumento de la velocidad y capacidad de las redes de transporte y comunicaciones son los ingredientes básicos que han permitido la expansión de las cadenas de valor globales. Los sistemas de transporte multimodal, basados en la estandarización de los contenedores de carga para su traslado por tierra o por mar, junto con los sofisticados sistemas de carga aérea, han reducido los tiempos de transporte y han aumentado su fiabilidad. Hoy es posible trasladar ropa en contenedores y ya colgada en perchas desde el puerto de Hong Kong, de manera que, una vez que llegan al puerto de destino, se trasladan directamente a los puntos de venta sin necesidad de pasar por plataformas logísticas intermedias, con el consiguiente ahorro de tiempo y costes.
Pero, además, estas mejoras han venido acompañadas por un descenso espectacular de los costes de transmitir la información que, unido a los enormes aumentos en el ancho de banda de las transmisiones, han permitido el intercambio de información en tiempo real entre todos los participantes en la cadena de valor. Así, por ejemplo, los diseñadores de chips en Silicon Valley pueden seguir en tiempo real la fabricación de sus pedidos en las fábricas situadas en Taiwán.
En la última década, los proveedores de transporte se han transformado en empresas de logística capaces de transportar físicamente no solo mercancías, sino bits de información. Las redes de comunicación permiten hacer un seguimiento desde que el producto se comienza a fabricar hasta que se pone a disposición del consumidor, permitiendo de esta forma la unión física de los distintos intervinientes en el proceso, que pueden estar situados en cualquier parte del mundo.
El impacto de todos estos avances es formidable. Así, en 1980 el gasto en actividades logísticas en Estados Unidos suponía el 17 % del Producto Interior Bruto, del cual el 9 % eran gastos de mantenimiento de inventarios. En 1990, estas cifras habían bajado al 10% y al 4 %, respectivamente. En la actualidad, los costes de transporte suponen únicamente el 1 % del precio final de los productos de consumo.
Los especialistas en actividades logísticas, como UPS o Federal Express, ya no se dedican únicamente al transporte internacional de mercancías, sino que toman parte en alguno de los procesos de ensamblaje: packaging, gestión de inventarios y distribución. Lo que comenzó como el Just-in-Time, que requería la proximidad entre fabricantes y proveedores, está evolucionando hacia un sistema que transciende las fronteras nacionales: las empresas acceden a los factores de producción dispersos geográficamente, reduciendo incluso los costes de inventario y los riesgos de depreciación de la mercancía al conseguir situar cada vez más rápidamente sus productos allí donde se halla el consumidor. Sólo hay que echar un vistazo a la evolución de las cifras de contenedores de carga movidos internacionalmente para darse cuenta del fenómeno: de 6 millones en 1972 a 164 millones en 1997. Y todo ello teniendo además en cuenta que en ese mismo periodo los costes de transporte entre Asia y Estados Unidos bajaron un 67 % (una vez ajustada la inflación).
En el mundo actual de los negocios, los tiempos de entrega son a veces mucho más importantes que los precios. Los fallos en la entrega a tiempo de componentes o productos finales pueden llegar a suponer la pérdida del negocio. Estamos viviendo el desarrollo de un sistema capaz de sincronizar cada vez más la producción con la demanda disminuyendo los stocks al mínimo. Y lo que es más importante, cada nuevo avance abre las puertas a la experimentación y a continuas mejoras.
Tiempo y velocidad. El tiempo del reloj es invariable. Sin embargo, cada industria parece trabajar con un tempo distinto. El transporte y las comunicaciones son solo una de las dimensiones de ese tiempo con la que los gestores tienen que enfrentarse.
La preocupación por el tiempo no es algo nuevo. Ya la estandarización de las zonas horarias fue impulsada por las compañías ferroviarias. Sin embargo, las empresas modernas se enfrentan a dimensiones temporales más complejas que las contenidas en conceptos tan simples como los tiempos de tránsito. La localización y la distancia afectan a la ubicación de las actividades, pero esa es una de las dimensiones más obvias de la temporalidad. Más recientemente, otras dimensiones temporales como la velocidad con la que se llega al mercado, o la rapidez con la que se puede acelerar la producción en un momento dado, han llegado a ser consideraciones imprescindibles de cara a la globalización. Así, por ejemplo, en el sector de los semiconductores el llegar tarde al mercado supone una pérdida de rentabilidad. Incluso en la industria del automóvil los ciclos de diseño han ido disminuyendo hasta caer por debajo de los tres años, que era lo tradicional en este sector. En ambos casos estamos hablando de un tiempo tecnológico que tiene siempre como contrapartida la obsolescencia.
Los productores de ciertos productos ensamblados pueden enfrentarse con situaciones aún más complejas porque los componentes envejecen a un ritmo distinto. Así, por ejemplo, los ordenadores personales están formados por componentes intermedios como las disketeras, ventiladores o carcasas que se deprecian lentamente, mientras que los semiconductores o los discos duros lo hacen con mucha mayor rapidez. Por lógica, los componentes más sensibles al paso del tiempo tendrán que comprarse lo más cercanamente posible al momento en que el consumidor final adquiere el producto.
La dinámica temporal dibuja la organización industrial y geográfica de cada sector. En el actual panorama industrial caracterizado por el acelerado desarrollo de productos, de fabricación y entrega, algunas empresas perciben que trasladar sus estructuras productivas a otros países con menores costes laborales no les protege de la competencia. En algunos sectores, la dinámica temporal está haciendo que ciertas funciones productivas tengan que localizarse cerca del consumidor final, mientras que en otros es necesaria una mayor integración entre los distintos eslabones de la cadena de valor situados en países diferentes.
Disminución de precios y sobrecapacidad. La competencia siempre ha sido un factor en fuerte y permanente ascenso, pero durante la última década parece haberse acrecentado mucho más. Japón se encuentra en un proceso de deflación y en los Estados Unidos algunos auguran el mismo fenómeno. En la mayoría de las industrias, la presión sobre los precios es patente y se manifiesta en una caída de estos o, cuando menos, en un descenso de las subidas, todo ello acompañado por un aumento espectacular de la productividad. Desde el año 2002 se observa un exceso de capacidad productiva en sectores como el automóvil, los ordenadores personales, los aparatos de televisión, los discos duros o los semiconductores. En industrias como la textil o la de televisores, que dependen de las grandes cadenas de comercio minorista, los márgenes son cada vez más estrechos. En la industria de la informática son pocos los fabricantes –con la excepción de Dell- que presentan beneficios. En definitiva, la mayoría de las industrias sufre una constricción cada vez mayor.
Esta intensa presión sobre los precios lleva a las empresas a replantearse continuamente dónde situar las distintas actividades de la cadena de valor e incluso si realizarlas internamente o subcontratarlas. Así, la industria del automóvil tiende cada vez más a situar la producción de componentes intermedios en lugares con menores costes laborales y donde la influencia de los sindicatos es reducida o incluso inexistente. Otro ejemplo lo ofrece Dell, que recientemente ha introducido en el mercado un PC fabricado en su totalidad por un fabricante situado en Taiwán y que es entregado directamente al cliente final desde la propia fábrica.
Para muchas de estas industrias el exceso de capacidad productiva se ha convertido en un fenómeno casi irresoluble. La sobrecapacidad en la industria del automóvil se mantiene, aunque las empresas europeas o japonesas siguen abriendo factorías en los Estados Unidos. En el 2001, la sobrecapacidad en la industria de los semiconductores alcanzó cotas alarmantes después del boom de este tipo de empresas a principios de los 90 y de la caída prolongada de la demanda de estos productos. Con los precios congelados o cayendo, la única solución que queda es la disminución de los costes o el aumento de la productividad. Situar las fábricas o alguno de los procesos en zonas con menores costes ayuda a solventar momentáneamente el problema, pero la contrapartida es el crecimiento de la capacidad productiva global. Y con el estancamiento de los precios, el fenómeno tiende a exacerbarse.
Concentración del conocimiento. Las industrias se basan en un conjunto de conocimientos y habilidades que surgen, al menos de forma temporal, en un espacio geográfico determinado y un entorno social específico. Los integrantes de un sector pueden estar agrupados entre sí (lo que se conoce en inglés como cluster) o, por el contrario, estar dispersos geográficamente. A su vez, las agrupaciones pueden ser de las empresas rivales (cluster horizontal) o de los proveedores y clientes (cluster vertical), o una mezcla de ambos. La industria del ensamblaje de ordenadores personales presenta poca agrupación espacial (salvo el cluster situado en Taiwán), mientras que el diseño de alguno de sus componentes, como los discos duros, están organizados alrededor de un cluster situado en Silicon Valley.
Existen complicadas interrelaciones entre el conocimiento interno de las compañías y el conocimiento que se crea y desarrolla en una región geográfica. El conocimiento interno de una empresa puede ser transmitido de forma transnacional, aunque con muchas dificultades y frecuentes fracasos. El conocimiento que surge en un área espacial determinada es más difícil de llevar a otros lugares, ya que existen factores ligados al contexto y lugar que hacen de estos fenómenos algo inimitable. Así, por ejemplo, el conocimiento desarrollado en el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto es muy difícil de trasladar a otros centros de Xerox en el mundo, mientras que ese conocimiento se expande sin dificultad en las comunidades vecinas de Silicon Valley.
Cercanía al cliente. Las industrias tienen que decidir internamente el grado de importancia que conceden a la cercanía entre sus actividades productivas y sus clientes finales. Dada la creciente eficiencia de los medios de transporte y las comunicaciones, podría pensarse que los bajos costes salariales son el aspecto más importante a la hora de decidir dónde situar la producción. Sin embargo, en algunas industrias los beneficios de estar cerca de los consumidores son superiores a los beneficios que aportan otros factores como la mano de obra barata.
Por ejemplo, en la industria del automóvil, la proximidad física a los consumidores es un elemento relevante para entender sus necesidades, así como para evitar las barreras arancelarias y de todo tipo que se presentan a nivel internacional. En el sector de los PCs, Dell ha logrado el éxito con su estrategia de ensamblar los ordenadores allí donde se van a consumir (con la excepción del ordenador mencionado más arriba, que se fabrica enteramente en Taiwán). En la industria textil, la rapidez con la que cambian los gustos de los clientes y de la moda en general hace que las empresas tengan que analizar cada tipo de producto para decidir dónde ubicar la producción y el aprovisionamiento de materiales. La necesidad de mantenerse próximos o no a los clientes puede además cambiar a lo largo del tiempo, a medida que cambian los costes de producción, cambian los roles del conocimiento o cambia la fortaleza y visibilidad de la marca en el mercado. En definitiva, hay que descomponer el concepto de proximidad al cliente y comprender cuándo esa cercanía es económicamente atractiva.
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Biografía del autor
Martin Kenney
Martin Kenney, es profesor en el Departamento de Desarrollo Humano de la Universidad de California y Director de Proyecto en la Berkeley Roundtable on the International Economy. Recientemente, ha editado el libro “Entendiendo Silicon Valley” (Stanford 2000). Ha estudiado la globalización de la industria electrónica y actualmente trabaja en la evolución del capital riesgo en los Estados Unidos y en el mundo. Es autor de cuatro libros y más de cien artículos sobre la materia.
Richard Florida
Richard Florida (Newark, 1957) es conocido mundialmente por sus trabajos encaminados a desarrollar el concepto de la clase creativa y sus implicaciones en la regeneración de las ciudades. Este concepto lo desarrolló en tres de sus libros más conocidos: Las ciudades creativas (Paidós, 2009), La clase creativa (Paidós, 2010), y El gran reset (Paidós, 2011).
Florida está doctorado por la Universidad de Columbia y ha desempeñado su labor como docente en las universidades George Mason y Carnegie Mellon. En la actualidad, es director y profesor del Martin Prosperity Institute en la Escuela de Negocios Rotman, de la Universidad de Toronto, y también enseña en la Universidad de Nueva York. En 2013, MIT Technology Review lo identificó como uno de los pensadores más influyentes del momento.
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Ficha técnica
Editorial: Stanford University Press
ISBN: 9780804747578
Temáticas: Globalización Management
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