Bajo una nueva gestión
Resumen del libro

Bajo una nueva gestión

por David Burkus

Cómo las empresas líderes están cambiando la forma de hacer negocios

Introducción

Las herramientas de gestión tradicionales se diseñaron para unos sistemas que prácticamente no tienen presencia alguna en la economía contemporánea. Los estudiosos del comportamiento humano y de la administración de empresas hace tiempo que descubrieron el abismo que hay entre lo que la ciencia dicta como la mejor forma de liderar y gestionar los recursos humanos y lo que dictaminan las mejores prácticas. “Somos prisioneros de una forma de trabajar tradicional, herencia de la era industrial —dice Julian Birkinshaw, profesor de estrategia y empresa en la London Business School—. Hay que preguntarse si se pueden encontrar mejores formas de trabajar para el futuro”. Por fortuna, es posible.
Los líderes de las multinacionales, empresarios y psicólogos del mundo organizacional han estado trabajando para crear nuevas herramientas que se adecuen al tipo de gestión que se necesita actualmente. Están cuestionando las ideas que dábamos por sentadas, desafiando a la tradición y abandonando eso que conocemos como “mejores prácticas”. Aunque no todos los intentos de crear algo nuevo hayan funcionado, muchas de esas ideas son prometedoras y seguramente las herramientas de gestión rediseñadas que se presentan en este libro lo son más que la mayoría. Pueden parecer raras, pero son efectivas.


Prohibid el correo electrónico

Enviamos unos cien mil millones de correos electrónicos al día. Y la mayoría de ellos tienen que ver con el trabajo.
Podría decirse que ese aluvión de información electrónica es un símbolo del progreso tecnológico, pero Thierry Breton, director general de la empresa de tecnología Atos SE, instalada en Francia, no lo ve de ese modo. Él considera que tal volumen de correos electrónicos equivale a polución. Cuando Breton se percató de que ese torrente constante de correos los distraía a él y a sus empleados, tomó las medidas necesarias para eliminar lo que le parecen efectos negativos para la productividad de su empresa.
En febrero del 2012 Breton anunció que iba a prohibir el correo electrónico. Quería que Atos se convirtiera en una empresa con una política de “cero correos electrónicos” en un período máximo de tres años. “Producimos datos a una escala tan enorme que contaminan rápidamente nuestro entorno laboral e incluso se inmiscuyen en nuestras vidas personales”, dijo Breton en un comunicado público que emitió a través de la página web de Atos.
Esta declaración es sorprendente por numerosas razones, sobre todo porque Atos no es precisamente una compañía que esté en contra de la tecnología, sino una empresa líder en el sector de la informática. Y tampoco se trata de una pequeña start-up. En el momento de realizar ese anuncio contaba con más de setenta mil empleados en las cuarenta oficinas que tiene por todo el mundo. Pero Breton pensaba que el tamaño de Atos era la razón de ese atasco en la comunicación.
Obviamente, Atos no prohibió las comunicaciones, ni siquiera las que se circunscribían al ámbito electrónico. Lo que hizo fue intentar encontrar una herramienta mejor para gestionar la comunicación interna. Compraron otra empresa de software llamada BlueKiwi y usaron su tecnología para generar una red social propia para toda la compañía. Esta red se organizó a través de unas 7500 comunidades abiertas, a las que podían unirse sus empleados. Las comunidades representaban productos, programas internos y multitud de proyectos diferentes en los que era preciso colaborar. Eran totalmente transparentes, al contrario que el correo electrónico, de modo que los nuevos empleados podían acceder a todas las comunicaciones respecto a un tema en particular. Estaban estructuradas a través de hilos, igual que el correo electrónico, para que la comunidad pudiera ver el historial de cualquier discusión. Pero esas conversaciones no se enviaban directamente a las bandejas de entrada de los empleados, con la interrupción de la concentración en el trabajo que eso supone, sino que cada empleado escogía si quería entrar o no en la conversación.
La red social sirvió también para facilitar el acceso a los especialistas que necesitaban los empleados, para compartir conocimientos en cualquier ámbito de la empresa y, lo que es más importante, mejorar la colaboración. Además, el nuevo sistema sirvió para reducir drásticamente los correos electrónicos internos.
Para finales del 2013, Atos había certificado 220 programas de “tolerancia cero” ante el correo electrónico y reducido el 60 por ciento del volumen global de sus correos. Y lo que es más importante, los empleados declaraban ser mucho más productivos y colaborativos. La red social interna ha potenciado la colaboración entre la plantilla, que ya no se distrae al recibir esos mensajes en sus bandejas de entrada y dispone de una plataforma más adecuada para la comunicación en grupo.
Thierry Breton no es el único líder del sector tecnológico que critica abiertamente el correo electrónico. Phil Libin, director general y fundador de Evernote, piensa que el problema con el correo electrónico no es solo el volumen, sino cómo se maneja ese volumen. “El concepto de bandeja de entrada es pernicioso. Tu bandeja de entrada es una lista de cosas que te quedan por hacer ordenada de forma incorrecta. No es esa la manera en la que uno quiere trabajar —dijo Libin—. El correo electrónico está bien si recibes dos o tres al día. Nunca fue concebido para el volumen que manejamos actualmente”.
Jay Simons, presidente de la empresa de software Atlassian, con sede en Australia, también opina que si el correo electrónico es perjudicial es porque se usa mal y con demasiada frecuencia. “Lo usamos en muchas cosas para las cuales no es realmente apropiado. El correo electrónico funciona muy bien como notificador de directrices —dijo—. No es el mejor foro para llevar a cabo discusiones profundas”.
En lugar de eliminar el correo electrónico por completo, parece más razonable usarlo con moderación. Resulta interesante que varios estudios sugieran que limitar la revisión del correo a ciertos momentos es prácticamente tan efectivo como prohibirlo por completo. Una política de moderación en el uso podría ser suficiente para disminuir los niveles de estrés y aumentar la productividad en la misma medida, porque disminuye la distracción y la multifunción. Cuando dos tareas requieren el mismo nivel de recursos cognitivos no pueden realizarse simultáneamente.
En 2011, pocos meses después de que Atos hiciera efectiva la política de tolerancia cero ante el correo electrónico, el fabricante de automóviles Volkswagen accedió a prescindir de la comunicación por correo electrónico fuera del horario de oficina. La compañía configuró sus servidores para que dejaran de enviar o recibir correos de los miembros de la plantilla alemana treinta minutos después del fin de la jornada laboral y para que se reconectaran treinta minutos antes del comienzo de la siguiente. Los empleados de Volkswagen pueden seguir usando sus teléfonos para hacer llamadas o conectarse a internet, pero no reciben nuevos correos y, si escriben uno, no podrán enviarlo hasta el día siguiente. Esta política de restricción solo afecta a los empleados que están adscritos al convenio del sindicato, pero no a sus superiores. Poco después de que Volkswagen adoptara esta política, el ministro de Trabajo alemán la aplicó a su propia plantilla y recomendó esta práctica al resto de las empresas o, cuando menos, que se establecieran unas directrices para el uso que los empleados hacían del correo. Volkswagen da un buen ejemplo al poner de moda estas limitaciones a la utilización del correo, incluso ahora que otras de sus actitudes se consideran engañosas.
Algo después de que llegaran estas noticias desde Alemania, se supo que los sindicatos franceses más importantes habían firmado un acuerdo con los empleados de las industrias de la tecnología y la consultoría. El acuerdo afectaba a unos doscientos cincuenta mil “empleados autónomos” y en él se especificaba la obligación de desconectar las herramientas de comunicación para que los empleados no fueran interrumpidos durante sus horas de descanso fuera de la oficina. Estos empleados no disfrutaban de la jornada laboral francesa estándar de treinta y cinco horas semanales, de modo que trabajaban los fines de semana y a veces realizaban jornadas de trece horas. El acuerdo concretaba que los empleados debían contar al menos con un día libre a la semana sin recibir comunicaciones por correo electrónico durante el tiempo de descanso.

El empleado siempre tiene la razón

James Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, W. Earl Sasser y Leonard Schlesinger, de la Universidad de Harvard, compararon resultados de sus propios estudios y sintetizaron otros para construir un modelo que explicara el sorprendente éxito de las empresas de servicios con mayores beneficios.
Todo empezó con la investigación que llevó a cabo Sasser en compañía de su exalumno Fred Reichheld. La pareja centró sus objetivos en un dictado asumido desde hacía mucho tiempo en los negocios: la cuota de mercado es el principal impulsor de la rentabilidad. La idea consistía en que, si una empresa podía ampliar su cuota de mercado, aumentaría las ventas y al mismo tiempo se aprovecharía de la economía de escala para abaratar costes e incrementar así los beneficios. Sin embargo, cuando la pareja de investigadores examinó varias empresas y los estudios realizados al respecto, descubrieron que aunque la cuota de mercado es un factor de la rentabilidad, hay otro que explica mejor el éxito de las mayores empresas: la fidelidad del cliente. Sasser y Reichheld estimaron que un mero incremento del 5 por ciento en la fidelidad podía incrementar la rentabilidad entre un 25 y un 85 por ciento. Este descubrimiento puso las bases para que esos cinco profesores de Harvard buscaran qué motivaba la fidelidad de los clientes. Tras analizar decenas de compañías e investigar a destajo, crearon un modelo que analizaba los orígenes de la fidelidad del cliente. Lo llamaron la Cadena de Servicio-Beneficio.
El concepto de la Cadena de Servicio-Beneficio se resume así: los beneficios derivan de la fidelidad del cliente, la fidelidad del cliente deriva de la satisfacción del empleado y la satisfacción del empleado deriva de pensar antes en ellos que en los clientes.
La satisfacción del empleado se genera cuando las compañías se centran en crear una alta “calidad de servicio interna” (el término que usan los profesores de Harvard para explicar el diseño del puesto de trabajo, el desarrollo organizacional, la formación, las recompensas). En el núcleo de su Cadena de Servicio-Beneficio estaba el concepto de valor. En un modelo de negocio basado en el servicio, el valor depende tanto de la percepción que se tiene del servicio recibido como de la calidad del producto. Así pues, los profesores teorizaron que un empleado satisfecho y productivo estaba mejor capacitado para asegurar que hubiera unas interacciones de gran calidad con los clientes que llevaran a una mejora de la percepción del valor. La Cadena de Servicio-Beneficio predice que, al anteponer el empleado al cliente, este recibirá una mejor atención, será más fiel y mejorará el rendimiento de la empresa.
El concepto de Cadena de Servicio-Beneficio generó mucha discusión cuando se publicó el estudio. Era un modelo teórico basado en diversas investigaciones que llevó a una oleada mayor de estudios cuyo propósito consistía en fortalecer el vínculo entre empleados satisfechos y clientes satisfechos y rentables.
Poniendo a los clientes en un segundo plano, así fue como la familia Wegman creó y desarrolló una de las cadenas de alimentación más respetadas de Estados Unidos, Wegmans Food Markets. Se trata de un negocio familiar con más de ochenta supermercados en los que existe una base de clientes fieles sustentada en un grupo de empleados incluso más sólido. La compañía, fundada en 1916 por John y Walter Wegman, está dirigida ahora por el nieto de este último, Danny Wegman, cuyas dos hijas trabajan también en la empresa. La familia Wegman traspasa de generación en generación esa firme dedicación a sus empleados, una confianza que se traslada en igual medida a sus clientes.
Wegman muestra su compromiso con los empleados de varias formas. La más clara es la política antidespido que siguen desde tiempos inmemoriales. El principal requisito que la empresa tiene en cuenta a la hora de contratar personal es el interés por la alimentación, y rechazan a aquellos candidatos que no demuestran pasión por aprender más acerca de la comida. Una vez que Wegman encuentra personas apasionadas, invierte una cantidad significativa de tiempo y dinero en prepararlos. Los nuevos empleados que trabajarán de cara al cliente han de cumplir unas prácticas iniciales de cincuenta y cinco horas antes de pisar la tienda. Los cajeros, por ejemplo, no reciben permiso para hablar con los clientes hasta haber recibido cuarenta horas de preparación básica. La empresa cuenta incluso con un programa de formación continua que envía a algunos de sus trabajadores al extranjero. Un empleado de la sección de quesos puede viajar a Italia para aprender el proceso de elaboración del parmesano, y a uno de panadería pueden mandarlo a Francia para aprender el estilo tradicional de horneado. Wegman invierte toda esta preparación en sus empleados para que transmitan sus conocimientos en sus interacciones con los clientes y puedan aconsejarlos en todos los aspectos, desde el maridaje de alimentos a la mejor forma de servir y cocinar una comida. Además del conocimiento, Wegman también otorga poder a sus empleados. Todos ellos tienen la confianza y el poder de hacer lo necesario para que los clientes se vayan contentos de la tienda.
El hecho de que la empresa confíe plenamente en sus trabajadores hace que estos le devuelvan esa confianza. Wegmans ofrece seguros de vida y salud a todos los empleados con jornada completa al cabo de noventa días, y a los que tienen contrato a tiempo parcial cuando han cumplido un año. Al principio la compañía pagaba el cien por cien de los costes de estas ventajas. Cuando se elevaron demasiado, los jefes y aquellos que ganaban a partir de cierta cantidad fueron los primeros a los que se les pidió una contribución, en un movimiento que simbolizaba cuáles eran las prioridades de Wegman. Al final, dado que los costes continuaban elevándose, se pidió a todos los empleados que pagaran una pequeña parte de estas primas.
Además, Wegman también ofrece ayudas para ampliar estudios. Tanto los empleados a tiempo parcial como a tiempo completo pueden beneficiarse del pago de matrículas y becas siempre que trabajen un cierto número de horas y saquen buenas notas. Todos los años, la empresa paga unos cuatro millones de dólares en gastos de educación para sus trabajadores, y los empleados no se aprovechan de ello para marcharse de allí. Permanecen en Wegmans. Muchos de los empleados de larga duración empezaron trabajando de cara al público. La tasa de rotación de personal anual es la mitad de la que tienen que afrontar otros supermercados.
Wegman ha obtenido todos los años grandes resultados en la lista Fortune de las mejores empresas en las que trabajar desde su fundación, y en el año 2005 fue elegida la número uno. Como se trata de un lugar estupendo para trabajar, sus empleados hacen de él un lugar estupendo para comprar. Las ventas de la empresa por metro cuadrado son un 50 por ciento más altas que las de sus competidores. Por añadidura, la oficina central recibe al año miles de correos electrónicos y cartas de sus clientes, en los que les ruegan que abran una nueva tienda en sus vecindarios para poder comprar incluso más en Wegmans. La empresa, no obstante, tiene el compromiso de crecer a un ritmo más lento del que les gustaría a sus clientes. Normalmente, abre solo dos o tres establecimientos cada año, un ritmo que la empresa cree conveniente para permitir la inversión necesaria en nuevos empleados y asegurarse de que la cultura Wegmans no quede descafeinada.
La teoría de invertir la pirámide jerárquica y poner los intereses de los clientes en un segundo plano es simple, pero en realidad no es fácil ponerla en práctica. La mayoría de las personas ha oído demasiadas veces esa máxima de que “el cliente siempre tiene la razón” para aceptar un cambio repentino como este. Invertir el orden de la organización supone invertir también las lealtades. Muchos líderes han demostrado que su lealtad está primero con sus empleados y confían en que los trabajadores serán así más fieles a sus clientes y se preocuparán por ellos. No cabe duda de que es una apuesta arriesgada, pero los resultados hablan por sí solos.

Transparencia de salarios

Dane Atkinson no fue siempre partidario de hacer públicos los salarios en la empresa.
Había iniciado su primera andadura empresarial con solo diecisiete años, de modo que, como emprendedor en serie, había aprovechado ese secretismo en los salarios de los empleados para su propio beneficio en muchas ocasiones. “Me he comportado de manera completamente abusiva. Es un sistema que lo permite. En muchas ocasiones pagué salarios completamente diferentes a personas con las mismas características por la sencilla razón de que con una supe negociar mejor que con otra”, dijo Atkinson, hablando de cómo usaba el secreto del salario para pagar el mínimo posible a la hora de contratar el personal necesario para sus empresas.
En la mayor parte del mundo occidental la gente se incomoda cuando habla del salario. Se supone que no debes alardear de tu sueldo frente a los vecinos, y en la oficina menos. Para muchas personas mantener el secreto en cuanto a los salarios es lo más educado y correcto. Puede incluso plantearse como un respeto a la privacidad del empleado o algo que redunda en su propio beneficio.
A principios del 2000 una tercera parte de los jefes estadounidenses encuestados había implementado reglas que prohibían a los empleados hablar sobre sus salarios. Sin embargo, esas políticas ya se implementaban ochenta años antes. Como ejemplo célebre tenemos el del equipo gestor de la revista Vanity Fair, que pasó una circular titulada “Queda prohibido que los empleados hablen sobre el salario recibido”. Esta circular no sentó bien a todos los empleados. Famosos escritores como Dorothy Parker y Robert Benchley, junto con el editor Robert Sherwood, respondieron al día siguiente llegando a la oficina con sus salarios escritos con orgullo en carteles que llevaban colgados al cuello.
Tal vez sus tácticas fueran un tanto atrevidas, pero seguramente también se adelantaron bastante a su tiempo. Un número significativo de empresas exitosas están haciendo públicos los salarios de sus empleados. Cada vez hay más investigadores que sugieren que ocultar la información salarial podría perjudicar los niveles de compromiso de los empleados, así como sus billeteras, al mantener los salarios por debajo de la ratio justa que dicta el mercado. No solo eso, sino que hacerlos públicos incluso podría aumentar la productividad.
Aunque mantener los salarios en secreto es algo habitual en muchas organizaciones, los problemas que genera también son un lugar común de la economía. El secreto conduce a lo que los economistas llaman “información asimétrica”, una situación en la que una de las dos partes de la negociación tiene más información que la otra. Aunque en la negociación del salario ambas partes tienen acceso a información privilegiada, ya que tanto el futuro jefe como el aspirante conocen lo que este ganaba anteriormente, el primero de ellos retiene una cantidad de información privilegiada mucho mayor (el salario de todos los empleados de la compañía y el presupuesto para cubrir esa plaza en particular), con lo cual tiene capacidad para sacar ventaja en la mayoría de las situaciones. Los problemas de la información asimétrica abundan en todas partes, desde las ventas de seguros a préstamos, o incluso las negociaciones de contratación y salario. La asimetría en la información puede hacer que los mercados se desvirtúen o incluso puede generar un fracaso absoluto.
Los efectos de la información asimétrica son tan devastadores que el premio Nobel de Economía del 2001 estuvo destinado a los tres economistas que plantaron las bases para comprender y combatir los problemas que genera en el mercado. George Akerlof, Michael Spence y Joseph E. Stiglitz compartieron el premio por sus “análisis de mercado con información asimétrica”. Aunque cada uno de ellos recomendaba diversas estrategias para resolver esta asimetría, todas ellas tenían algo en común: la necesidad de compartir más información. El rendimiento del mercado es más eficiente a medida que se comparte la información de manera más abierta. Esto parece cumplirse siempre, ya se trate de la compra de un coche o de una entrevista de trabajo.
Dane Atkinson no ha ganado ningún Nobel, pero su experiencia y soluciones parecen estar en la misma línea de las ideas de estos famosos economistas que estudiaron el problema en la década de 1970. Según Atkinson, el “fracaso del mercado” se debía a la desolación que se cernía sobre compañeros de trabajo que se enojaban al saber las diferencias de salario que existían entre sus iguales. “En las empresas del pasado había gente que gritaba o lloraba cuando se percataba de que le estaban pagando de menos —dice—. Lo cual puede generar muchos conflictos. He sido testigo de las lágrimas que derramaban mientras gritaban enfurecidos entre ellos o a mí”. Atkinson afirma que el dolor de contemplar la degradación emocional de empleados honrados y talentosos no compensaba lo que se ahorraba en salarios. De modo que, cuando sus socios y él comenzaron con SumAll, una empresa de análisis de datos con sede en Manhattan, intentaron hacer algo diferente. En lugar de mantener ocultos los salarios de los empleados, serían completamente transparentes.
Cuando empezaron con esta nueva empresa, sus diez empleados sabían perfectamente lo que cobraba cada uno y así ha sido desde entonces. Cuando entra un nuevo trabajador se le asigna uno de nueve salarios fijos, todos ellos basados en el puesto que ocupa. Los sueldos van de 35 000 a 160 000 dólares anuales. Los aumentos se otorgan según las condiciones del mercado y el rendimiento de la compañía. En la intranet de la empresa hay una lista con los nombres y salarios de cada uno, a la que se puede acceder en cualquier momento.
SumAll creció rápidamente y ahora da trabajo a más de cincuenta personas. Esta política abierta de salarios precisó ciertos ajustes. La mayoría de los empleados estaban acostumbrados al proceso de negociación de doble ciego que requieren la mayoría de las multinacionales. Cuando los directivos de SumAll hacen una oferta de trabajo simplemente dicen: “Esto es lo que se paga en este puesto”, y permiten que el aspirante la acepte o la rechace por sí mismo, pero es invariable. “A menudo entrevisto y presento ofertas de trabajo a personas que creen que habrá una negociación —dice Atkinson—. A algunos les incomoda no tener la posibilidad de negociar”.
No obstante, una vez que los empleados aceptan la oferta y empiezan a trabajar en la empresa, se dan cuenta de que compartir la información sobre los sueldos es una forma de asegurarse de que todo sea justo. Si un empleado quiere discutir con su jefe sobre lo que se le paga en comparación con otros puestos similares, puede hacerlo. Si llega un nuevo empleado que entra en una categoría superior, los empleados más veteranos también pueden tener una conversación con su superior y llegar a un acuerdo justo.
De hecho, esta situación ha llegado a darse en SumAll. Un ingeniero de la empresa estaba entrevistando a un nuevo empleado junto con otras dos personas y descubrió que le ofrecían al aspirante más de lo que ganaba él mismo, a pesar de que contaba con menos experiencia. De modo que este ingeniero lo comentó con Atkinson y sus colaboradores, y dijo que no le parecería justo. La respuesta de SumAll fue subirle el sueldo. “Pero si sigues el sistema tradicional esto no habría sido posible —afirma Atkinson—. Podrías llegar a averiguar cuánto gana otra persona y sentirte menospreciado, pero no comentarlo, ya que se supone que no deberías saberlo”.
Poder mantener este tipo de conversaciones libremente es tal vez la razón por la cual muchos miembros del equipo prefieren quedarse en SumAll a pesar de recibir ofertas de otras empresas. Atkinson dice que muchos de sus empleados suelen recibir ofertas de compañías como Google y Facebook, pero las rechazan porque prefieren trabajar con una cultura de sueldos transparentes como la de SumAll.
Atkinson se ha convertido en una especie de adalid de la franqueza absoluta respecto a los salarios. “Queremos ser el contrapunto a la cultura corporativa que reina por ahí —dice—. Queremos ayudar a que la gente entienda que existen otras formas de crear empresas exitosas”. Y a pesar de que compartir la información sobre los salarios supone una contracultura prácticamente en la totalidad del mundo de las multinacionales, es una práctica cada vez más extendida.
Aparte de las razones psicológicas que reafirman la idea de compartir la información de los sueldos, también existen virtualmente un buen número de razones legales para ello. En Estados Unidos tenemos el caso de Lilly Ledbetter, que denunció a su compañía por discriminación de género cuando recibió una nota anónima que la informaba sobre el salario injusto que recibía. Su caso pasó por todas las instancias legales hasta llegar al Tribunal Supremo, cuyo fallo se hizo famoso, ya que desechó sus reclamaciones basándose en que los hechos habían prescrito. No obstante, esa decisión del alto tribunal plantó las bases para la primera propuesta de ley que firmó Barack Obama como presidente, la Lilly Ledbetter Fair Pay Act del 2009, la cual extendía generosamente los plazos permitidos a los empleados para denuncias por discriminación salarial.
Pero el éxito de una ley como esta requiere que haya una mayor transparencia en cuanto a los salarios. En un ensayo publicado en la Penn State Law Review, Gowry Ramachandran, jefe de investigaciones asociado y profesor de Derecho en la Southwestern Law School, defiende que la transparencia de salarios es el mejor remedio contra los problemas de discriminación en el entorno laboral. Según Ramachandran, compartir esta información suele ser el mejor tratamiento para una amplia gama de síntomas de discriminación salarial. Por ejemplo, un informe de 2011 del Institute for Women’s Policy Research dice que “la diferencia salarial entre géneros en los trabajadores que hacen jornada completa es del 23 por ciento del sueldo medio anual. En el gobierno federal, que se rige por una política de transparencia de salarios abierta al público, la diferencia salarial por género es solo del 11 por ciento”. Ramachandran incluso demuestra que las mujeres y las minorías suelen gravitar en torno a organizaciones en las que hay una política de transparencia salarial, como sucede en Buffer y SumAll, y sugiere que si esto sucede es porque hay un trato de mayor igualdad para puestos de trabajo de categorías similares.
A pesar de tener pruebas tan convincentes, Ramachandran es consciente de que esta afirmación es discutible y posiblemente genere incomodidad. “Que tu salario pueda compararse públicamente con el de un compañero crea una perspectiva aterradora —escribió—, pero los empleados deberían tener en cuenta que por lo general esa incomodidad social se verá paliada con un salario más alto, ya que los jefes que se aprovechan de la ausencia de transparencia en los salarios perderán gran parte de la información que les da ventaja a la hora de negociar”. El quid de la cuestión es la percepción de justicia y la teoría de la equidad. La franqueza sigue siendo la mejor forma de asegurar un trato justo.

Contrata en equipo

En Whole Foods Market a los empleados se les llama “miembros del equipo”, y no se trata de un eufemismo corporativo ni de un cliché sin sentido alguno. Los equipos y las personas que los componen —no los puestos que ocupan ni las tiendas específicas o las divisiones regionales— son esenciales para el núcleo operativo de la empresa y conforman los cimientos en los que se basa la organización.
Cada uno de los supermercados de Whole Foods se construye alrededor de entre ocho y diez equipos agrupados en departamentos como frutería, carnicería, comidas preparadas o caja. Todos los equipos tienen un destacable grado de autonomía y ayudan a decidir los pedidos, el precio de los productos y la forma en que se promocionan. Incluso fuera de los propios establecimientos se sigue este espíritu de equipo, que asciende por la cadena de mando hasta lo más alto. Los directores de los supermercados de una misma región también forman parte de un equipo. Incluso los presidentes de cada división regional siguen este mismo modelo. El propio John MacKey es parte de un equipo, comparte el puesto de director general con otra persona y hay un tercero que ejerce como presidente de la junta, puesto que Whole Foods es una empresa que cotiza en bolsa.
La compañía incluso llama a su misión empresarial la Declaración de Interdependencia, y afirma que Whole Foods es ante todo una comunidad de personas que trabajan juntas con el objetivo de generar valor para otras personas. El espíritu de equipo es tan acusado que Whole Foods incluso permite que sean los propios equipos los que realizan el proceso de selección de personal.
El proceso de selección de los nuevos miembros del equipo no es nada convencional para un supermercado. Igual que el diseño de la compañía, se basa en las opiniones del equipo. Los nuevos son sometidos a un proceso de sesenta días que incluye una amplia gama de entrevistas telefónicas, cara a cara, conjuntas y en equipos formados por los responsables de personal, los jefes y algunos empleados escogidos. Cuando uno de los nuevos dependientes se une a la plantilla, el director del establecimiento lo asigna a un equipo, pero solo de forma temporal. Tras el período de prueba, el propio equipo vota si quiere que ese aspirante se integre completamente en su grupo. Para convertirse en empleado se requiere obtener dos tercios de los votos. El voto es obligatorio, pero cada uno decide qué hacer con él. Los que no consiguen esos dos tercios de los votos salen del equipo y deben encontrar otro grupo al que unirse y repetir el período de prueba, o abandonar la compañía.
Asegurarse de que los nuevos empleados encajan bien en los equipos individuales resulta vital, porque los equipos son la unidad de medida básica del rendimiento. Whole Foods permite que cualquier empleado de la empresa tenga acceso a la información sobre el rendimiento de los equipos de cada uno de sus establecimientos. Los equipos reciben sus beneficios por productividad cada cuatro semanas, así como su historial de rendimiento, el de otros equipos de su mismo supermercado y el de equipos similares en otros establecimientos. Compiten para mejorar el rendimiento contra equipos análogos y también contra sí mismos.
El objetivo del método de Whole Foods para la contratación en equipo es subrayar la importancia del trabajo en grupo y abordar el dilema de cómo evitar contratar a personas que aparentan ser excelentes trabajadores, pero en realidad no lo hacen tan bien. Este método resulta especialmente brillante si se ve a la luz de los estudios recientes que apuntan la importancia que tienen los equipos para generar trabajadores óptimos.
Tradicionalmente, siempre hemos creído que el rendimiento en el trabajo era algo individual que venía determinado por las aptitudes y la motivación de cada empleado. Muchos líderes y organizaciones actúan como si el talento y las habilidades fueran completamente extrapolables de una organización a otra. Hemos construido nuestros sistemas de gestión basándonos totalmente en la premisa de formar, motivar y recompensar a los individuos por su rendimiento. Con el paso de la era industrial al trabajo del conocimiento esta idea se hizo más firme si cabe. Incluso el legendario gurú de la dirección de empresas Peter Drucker abogaba por esta perspectiva cuando escribió: “Los trabajadores del conocimiento, al contrario que los trabajadores manuales de la manufactura, poseen los medios de producción: llevan ese conocimiento en sus cabezas y por lo tanto pueden transportarlo con ellos”.
Pero las investigaciones realizadas acerca de las causas del rendimiento y su portabilidad nos encaminan hacia una nueva perspectiva. Diversos estudios recientes sugieren que gran parte del rendimiento individual, si no la mayor parte, se debe más al equipo u organización a la que pertenece el sujeto que a los propios trabajadores destacados. Al parecer no es tan sencillo separar el rendimiento individual del trabajo en equipo. Y más difícil incluso resulta señalar el potencial de rendimiento en un candidato individual.
La prueba más significativa de esta nueva perspectiva en la generación de alto rendimiento no viene de los pasillos de los supermercados Whole Foods, sino del parqué de Wall Street. La perspectiva de la industria del mercado bursátil se basa casi de manera única en la recompensa al rendimiento individual. Desde los salarios a las primas, pasando por las prácticas de contratación, el rendimiento suele vincularse únicamente al trabajador individual. Esta perspectiva es lo que hace que los descubrimientos de un equipo de profesores de la Harvard Business School resulten particularmente sorprendentes.
Si los trabajadores del conocimiento poseyeran realmente sus medios de producción podrían trasladar su nivel de rendimiento con ellos a nuevas empresas. ¿Puede transportarse el rendimiento?
Esa es la pregunta que intentaba responder este grupo de investigadores liderado por Boris Groysberg. Los estudiosos recopilaron información generada durante nueve años sobre el rendimiento de los analistas de Wall Street, esos individuos que escriben informes sobre las compañías e industrias para ayudar entre otros a los inversores y asesores de los fondos de inversión en su toma de decisiones bursátiles. Analizar información y escribir informes parece ser una tarea bastante solitaria, algo que debería basarse en un talento netamente individual. El equipo recogió información de rendimiento sobre los analistas más destacados por medio de la creación de una base de datos con los rankings publicados en Institutional Investor, que sondea cada año a los gestores de capital a los que han ayudado más los analistas y realiza una clasificación con el primero, el segundo, el tercero y un meritorio. El equipo de investigadores recopiló estas clasificaciones desde el año 1988 hasta 1996 y construyó una base de datos con 1052 analistas clasificados durante esos nueve años. En caso de que esos analistas hubieran pasado a trabajar con otra firma añadían información al respecto. Para redondear sus datos cuantitativos, también encuestaron a diferentes analistas de 24 bancos de inversión y realizaron 167 entrevistas.
Teniendo estos datos a su disposición el equipo podía analizar lo que sucedía cuando los mejores analistas se trasladaban a otra compañía. Descubrieron tres consecuencias sorprendentes. La primera era que el rendimiento de los analistas bajaba. Las estrellas financieras solían descender muchos puestos en las clasificaciones. El segundo descubrimiento fue que el rendimiento del grupo al que accedían también bajaba, ya que haber sido una estrella anteriormente perturbaba la comunicación en su nuevo grupo y a veces generaba conflictos personales. La tercera consecuencia era un descenso en la valoración total de la compañía. A pesar de la visión individualista que se tiene del talento, con el tiempo el mercado comenzó a ver que la contratación individual tenía efectos negativos.
No obstante, resulta interesante destacar que encontraron un tipo de adquisición cuyo rendimiento no bajó igual que el resto: los lift out. Es decir, la contratación del equipo completo que rodea al individuo. Los analistas que se trasladaron a otra empresa junto con el resto de su equipo acababan rindiendo mucho más que los que emprendían la aventura en solitario. De hecho, cuando se trasladaba todo el equipo, el rendimiento apenas variaba. La explicación que dan los investigadores es que cuando los individuos cambiaban de empresa abandonaban muchos de los recursos que contribuían a sus éxitos pasados. Sin embargo, cuando se trasladaban en equipo, aun sin tener los recursos de su anterior compañía, podían aportar sus propios recursos sociales. Al parecer, el uso de estos últimos ayuda a compensar la carencia de los primeros.
Comparar el mercado bursátil de Wall Street con las tiendas de alimentación de Whole Foods podría parecer muy atrevido y es importante no hacer demasiadas generalizaciones a partir de estos estudios. Sin embargo, esta investigación sobre la calidad de los compañeros de trabajo y el impacto de los lift out nos ayuda a explicar los beneficios de contratar en equipo. Aunque no todas las organizaciones pueden permitirse contratar a todo un equipo al mismo tiempo, el estudio sugiere que no está de más pensar cuidadosamente en los candidatos individuales y los equipos en los que se les pretende integrar. Si el individuo encaja bien en el equipo, la calidad y cohesión de este mejorarán el rendimiento de todos sus integrantes. Si no, poco importará que el aspirante finja tener talento o sea una verdadera estrella. Lo más probable es que no brille mucho más.
Otra empresa de tecnología, probablemente la más famosa de todas, se asegura de que los nuevos candidatos no se entrevisten solo con personal de su propio equipo, sino con varias personas que podrían formar parte de él algún día. Esa empresa es Google, que no solo es famosa por sus productos, sino también por una cultura de empresa que comienza con la contratación.
Google ha confiado en sus equipos desde los inicios para tomar decisiones sobre contratación, incluso al principio, cuando esas entrevistas de equipo se realizaban sobre una mesa de ping-pong que hacía las veces de sala de reuniones. “Larry Page y Sergey Brin insistían siempre en que fueran los grupos quienes tomaran las decisiones de contratación en lugar de un solo jefe”, dijo Laszlo Bock, el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Google. El compromiso de Google para implicar a tantas personas en el proceso es digno de mención, porque la empresa recibe más de dos millones de solicitudes de empleo al año y contrata solo a varios miles. Cuando calcularon su porcentaje de admisión descubrieron que son más selectivos que las universidades de Yale, Princeton y Harvard.
El proceso de contratación de Google conlleva varios pasos que comienzan con un análisis del currículo y una entrevista a distancia con alguien del departamento de selección de personal para después pasar a tener entrevistas con el jefe de Recursos Humanos, compañeros, jefes multidisciplinares e incluso futuros subordinados. Que te entreviste alguien que trabajará para ti es un enfoque radicalmente diferente, pero está en consonancia con el estudio realizado por Groysberg. “En cierto modo —dice Bock—, su evaluación es la más importante de todas, porque al fin y al cabo tendrán que convivir contigo”.
Tras esto, se recopilan los comentarios de todas las entrevistas y se entregan a dos comités diferentes que se encargan de decidir si admiten o rechazan a cada solicitante. Estos comités no suelen contar con ninguno de los miembros del futuro equipo del candidato, pero sí podrían formar parte de él más adelante. Los comités ayudan a los equipos a realizar entrevistas para que se ciñan a un estándar de calidad uniforme e incluso sirvan como mecanismo crítico a los entrevistadores. Finalmente, si los comités votan por la admisión del candidato, la solicitud y todas las notas que han tomado se envían al director general Larry Page, que tiene la última palabra sobre si se contrata o no a la persona.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
David Burkus es profesor de management en la Oral Roberts University y colabora habitualmente en revistas como Forbes o Harvard Business Review. Ha sido considerado por la organización Thinkers50 uno de los más prometedores pensadores en temas de liderazgo que ayudarán a modificar la forma de actuar de las empresas.
Ficha técnica
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