Ayúdalos a crecer o míralos irse
Resumen del libro

Ayúdalos a crecer o míralos irse

por Beverly Kaye y Julie Winkle

Las conversaciones que los mejores empleados quieren tener

Introducción

 

Desarrollar el potencial de sus empleados. Ayudarlos a crecer. Es como comer adecuadamente o hacer ejercicio. Usted sabe que es bueno. Y que debería hacerlo. Pero si es como la mayor parte de los directivos actuales, no lo hará con la seriedad o la frecuencia que le gustaría.
En un estudio tras otro, año tras año, los empleados manifiestan su insatisfacción acerca de la ayuda que reciben en su desarrollo profesional. Al mismo tiempo, los directivos de todos los sectores, regiones o niveles señalan con regularidad una falta de competencia, satisfacción y confianza en sí mismos entre moderada y grave respecto a esta expectativa fundamental de sus funciones.
¿Qué pasaría si...?
  • Usted pudiera dedicarse de forma más sencilla y frecuente al desarrollo profesional que los empleados reclaman, pero sin sacrificar el resto de cosas que deben hacerse.
  • Los empleados aprendiesen a asumir una mayor responsabilidad sobre sus carreras profesionales.
  • Fuese posible que el desarrollo profesional se integrase en el trabajo que tiene que llevarse a cabo en lugar de ser una serie separada de agobiantes tareas que han de comprobarse en una lista.
Usted podría. Ellos pueden. Y debe hacerse. Por eso hemos escrito este libro.

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Ayúdeme a crecer profesionalmente o me iré

“Dedicar 40, 60 u 80 horas a la semana en un lugar… Quiero que sirva para algo. Quiero tener la sensación de estar avanzando. Si aquí no puedo progresar profesionalmente, tendré que buscar otro sitio”, un empleado (quizá suyo) .
Los mejores y más brillantes de sus empleados pueden optar a otros trabajos. No ayudarlos a avanzar puede forzarlos a llevarse su talento a otra parte. Emprenden un viaje de “ida”. Pero los empleados que se quedan y dejan de interesarse por su trabajo pueden ser igualmente un peligro tan dañino como esa fuga de talento. Sus cuerpos se quedan, pero su entrega ha desaparecido. De esta forma se desarrolla la película, repitiéndose una y otra vez en demasiadas organizaciones.
El desarrollo profesional es una herramienta que puede producir un aumento de productividad, reducción de gastos, incremento de la calidad, innovación y resultados en el balance, pero ¿por qué no está todo el mundo utilizándola?
Quizá se olvida muchas veces porque el término “desarrollo profesional” causa miedo a los directivos.
Debe saber que muchos directores están intimidados o evitan el desarrollo profesional de sus empleados porque poseen definiciones de ese término equivocadas, enrevesadas o abrumadoras. Pruebe esta definición: “El desarrollo profesional no es más que ayudar a otros a crecer. Y nada más”.
Ayudar a los demás a desarrollar su talento se puede hacer de un número casi ilimitado de maneras. En un extremo del espectro usted ayuda a los empleados de manera obvia y visible a prepararse para asumir papeles nuevos o ampliados. Sin embargo, con mucha mayor frecuencia, el crecimiento asoma en el extremo opuesto del espectro mediante formas pequeñas y sutiles que, con discreción, generan un reto, interés y satisfacción mayores en un puesto de trabajo.
El problema es que, con demasiada frecuencia, el desarrollo profesional evoca imágenes de cuestionarios, listas de control y fechas límite. Y, seamos sinceros, usted tiene que lidiar con ellos para ayudar a la empresa. Pero las tareas administrativas no son desarrollo profesional. Lejos de ello, el auténtico y positivo desarrollo profesional se produce a través de un acto tan humano como la conversación. Ya se trate de una reunión oficial de planificación del desarrollo individual, ya de un encuentro ocasional, lo que de verdad importa a los empleados es la calidad de la conversación. Así es como ellos juzgan la forma de comportarse de su jefe y su propio desarrollo profesional. Y también es así como toman la decisión de irse o quedarse, o de quedarse sin comprometerse con el trabajo.
Los directores —cuando relatan sus historias personales y comparten la sabiduría popular— han creado y continúan propagando algunos mitos. Y dichos mitos (léase “razones” o “excusas”) les impiden mantener las conversaciones que sus mejores empleados desean tener. ¿Cuáles de ellos le resultan familiares?
Mito 1. Sencillamente, no tengo tiempo. Nadie discutirá que el tiempo es uno de los recursos más escasos a disposición de los directivos actuales. Pero seamos realistas. Usted ya está manteniendo conversaciones, es probable que durante todo el día. ¿Qué le pasaría si pudiera reencaminar una parte de ese tiempo y algunas de esas conversaciones para centrarse en el desarrollo profesional?
Mito 2. Los empleados piensan en el desarrollo, hable usted de ello o no. Escamotear esas conversaciones es un peligro mayor para el statu quo que mantenerlas.
Mito 3. Puesto que los empleados son responsables de sus propias carreras, el asunto no me concierne. Nadie sostendrá que los directores son los responsables del desarrollo profesional de sus empleados. Los responsables son los empleados. Sin embargo, usted juega un papel esencial a la hora de ayudar y apoyar a otros para que asuman su responsabilidad. Y en gran parte ese papel se desempeña durante las conversaciones.
Mito 4. Lo mejor es concentrar las tareas de desarrollo en quienes cuentan con un mayor potencial, pero puede que ellos ya tengan sus propios planes. Es verdad que se puede percibir un importante rendimiento en el desarrollo invertido en quienes poseen el mayor potencial. Pero estos son solo el 10 % de su gente. Probablemente tenga otro 10 % de empleados marginales que se encuentren en otro plano muy diferente. ¿Y qué hacer con el otro 80 % que queda en medio, el muy poblado centro responsable de llevar a cabo el grueso del trabajo? Imagine lo que rendiría incluso una pequeña inversión en su desarrollo.
Si es usted como la mayoría de directores, puede que esté de acuerdo con algunos de estos mitos. Le pronosticamos que, una vez que empiece a valorar de forma diferente su papel, es probable que considere también de manera algo distinta esos mitos y el desarrollo profesional.
Pero, mientras tanto, recuerde: hacer crecer la empresa implica hacer avanzar a las personas. Si lo olvida… adiós, muy buenas.

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¿Podemos hablar?

El desarrollo profesional gira en torno a la conversación. La acción está en la interacción.
El auténtico desarrollo profesional no tiene nada que ver con formularios, coreografiar nuevos nombramientos o programar ascensos. Consiste en la calidad de las conversaciones entre un director y un empleado, conversaciones encaminadas a...
  • Facilitar la percepción y la toma de conciencia.
  • Explorar posibilidades y oportunidades.
  • Estimular respuestas que lleven a acciones por parte del empleado.
En algunas organizaciones se programa tiempo para que directivos y empleados entablen diálogos sobre la carrera profesional de estos cada trimestre, dos veces al año o anualmente. Si usted se encuentra en un entorno así, alégrese. No es frecuente.
Si le pasa lo que a la mayoría de los directores, usted no tiene el lujo de disponer de ese tiempo sagrado. Puesto que se mueve al ritmo de la empresa, resulta difícil tomarse una hora de pausa para hablar de desarrollo.
Pero hay buenas noticias al respecto. No necesita mantener largas conversaciones con los empleados, ni solventar todos los problemas de desarrollo del mundo en una gran reunión para ayudar a otros a obtener resultados. De hecho, en muchos casos, menos puede ser más.
“Al cabo de unos años caí en la cuenta de que el proceso de desarrollo anual me recordaba… a los buenos propósitos de año nuevo. Resultaba estimulante trazar un nuevo plan… y le prestábamos atención durante algún tiempo. Pero muy pronto se dejaba de lado hasta el año siguiente, cuando nos reíamos de nuestra locura y volvíamos a embarcarnos en una nueva resolución”, un director de marketing.
Cuando usted se replantea el desarrollo profesional en términos de conversaciones continuadas, en lugar de controles de procedimiento o de actividades programadas, de pronto tiene más flexibilidad y la oportunidad de desarrollar orgánicamente carreras profesionales cuando y donde surjan las auténticas oportunidades.
Una interacción no necesita tener un umbral mínimo para ser considerada una conversación. No gana más puntos por la longitud, sino por estimular la reflexión.
Cada vez más necesitados de tiempo, los directores están optando por conversaciones más cortas y frecuentes, que abarcan el mismo campo que las más ambiciosas conversaciones anuales (tal vez más), pero de manera iterativa y regular. Los beneficios son convincentes:
  • Las conversaciones más cortas son más acordes con el ritmo actual de las empresas.
  • Un diálogo frecuente y regular transmite al empleado un compromiso genuino con su desarrollo.
  • La naturaleza regular de las conversaciones mantiene vivo el desarrollo profesional en la mente de todos (en lugar de dejarlo para una reunión formal).
Una conversación sobre proyección profesional está por completo desequilibrada a favor de sus empleados. Si usted hace bien su trabajo ellos aportarán el 90 % de la charla. Si usted habla más del 10 % probablemente está asumiendo demasiada responsabilidad sobre su desarrollo profesional y quitándosela a ellos.
Romper ese desequilibrio requiere una habilidad especial por parte del director: la de hacer preguntas de calidad.
Las preguntas bien formuladas y oportunas hacen realidad las metas:
  • Provocan en los demás reflexión, percepción, malestar constructivo, ideas y acción.
  • Centran la atención directamente en el empleado.
  • Demuestran que usted respeta y valora a la otra persona.
  • Refuerzan el desplazamiento hacia el empleado de la responsabilidad del desarrollo.
Así pues, ¿sobre qué se supone que versan todas esas conversaciones desequilibradas, curiosas e inacabadas? Sobre mucho más de lo que usted sospecha. Con demasiada frecuencia limitamos el alcance de las charlas sobre desarrollo profesional por creer que solo tratan de puestos de trabajo, promociones o tareas desafiantes, la clase de acciones que los empleados pueden emprender para avanzar. ¿Son importantes? Sí. Pero es apenas una gota en el mar de conversaciones que puede mantener con sus empleados.
Tanto si sus conversaciones son formales y prolongadas o más cortas e iterativas, ayudar a otros a alcanzar sus objetivos profesionales implica favorecer el análisis de tres áreas fundamentales: retrospección, previsión y percepción.
Retrospección es mirar hacia atrás para desarrollar un conocimiento profundo de cosas como dónde han estado los empleados, qué les gusta y en qué destacan. El autoconocimiento es clave, y resulta aún más claro cuando se estimula (y en ocasiones se modera) con los comentarios y opiniones (feedback) de otros. Esta ojeada al pasado —por parte de los empleados y de su entorno— es esencial para avanzar.
Previsión implica una visión más amplia del entorno general y de la empresa para poder determinar qué es lo que está cambiando y qué significarán en el futuro dichos cambios. Puesto que nadie desea tomar un rumbo profesional para el que no haya demanda, la mirada previsora es fundamental…
Percepción es el punto perfecto en el que convergen la retrospección (dónde ha estado usted y qué quiere hacer) y la previsión (necesidades de la organización y oportunidades). Allí es donde usted determina, junto con sus empleados, todo el espectro de vías de avance y las acciones que deben acometerse para alcanzar los objetivos profesionales.
Esto no es un modelo académico cocinado en un laboratorio de ciencias sociales. Es un marco (basado en más de treinta años trabajando con personas y con sus retos reales) que se hace flexible para abordar los numerosos tipos de conversación profesional a disposición de los jefes.
Los capítulos siguientes profundizan en la retrospección, la previsión y la percepción, y en cómo puede utilizarlas para mantener a sus empleados satisfechos, comprometidos y creciendo profesionalmente.

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Que la retrospección ilumine el camino

“Trabajé durante años para conseguir ese ascenso al puesto de especialista en diagnóstico técnico. Puse toda la carne en el asador. Pero cuando lo conseguí me sentí muy desgraciado. Viajar me alejaba de mi familia durante semanas y el propio trabajo era realmente insatisfactorio. Me presentaba, hacía lo que tenía que hacer y me iba sin ver nunca el producto final o sin sentirme en realidad parte de él. Si lo hubiese pensado bien me hubiera dado cuenta de que no iba estar a gusto. Siempre he sido más feliz formando parte de un equipo normal y teniendo al acabar el día algo tangible que ofrecer como resultado de mi trabajo”, un asesor en tecnologías de la información.
Las conversaciones retrospectivas consisten en mirar atrás reflexivamente. Sacan a la superficie lo que la gente necesita saber y entender acerca de sí misma para afrontar los futuros pasos profesionales de manera productiva y satisfactoria.
Sin embargo, para que la retrospección sea lo más nítida posible se necesitan dos perspectivas diferentes. El punto de partida es el conocimiento que los empleados tienen de sí mismos. Pero necesita verse confirmado, puesto a prueba y mejorado, o bien profundizado con información aportada por otros. Cuando los empleados, los compañeros de trabajo y usted (el director) también miran atrás en busca de desempeño profesional y resultados, la retrospección se aproxima mucho más a la visión total.
La retrospección permite a los empleados desarrollar una visión nítida de sus...
  • Capacidades y puntos fuertes: qué es lo que hacen bien.
  • Valores: qué es lo más importante.
  • Intereses: a qué les gusta dedicarse.
  • Antipatías: qué desean evitar.
  • Preferencias: cómo les gusta trabajar.
  • Debilidades: qué es lo que más les cuesta.
La claridad en torno a estos factores favorece un movimiento intencional hacia los objetivos profesionales. Si no, las personas pueden embarcarse en montones de actividades no dirigidas a un objetivo o que las llevan en direcciones que no concuerdan con quiénes son o con lo que de verdad quieren hacer.
Una conversación retrospectiva no tiene por qué ser larga o exigir mucha planificación. Un enfoque podría ser mantener conversaciones habituales que muestren al empleado una imagen siempre en evolución, compleja y multidimensional de lo que será importante tener en mente como base para un desarrollo profesional.
1. Elija de la lista siguiente una o varias de las preguntas que más les interesen a usted y a su empleado. Utilícelas en cualquier orden. Tome notas.
Habilidades y puntos fuertes:
  • ¿Qué hace usted bien de manera natural?
  • ¿Qué es lo que no puede evitar hacer?
  • ¿Por qué es usted conocido?
Valores:
  • Echando la vista atrás, ¿qué ha sido lo más importante para usted en la vida y en el trabajo?
  • ¿Qué cuestiones o problemas considera usted esenciales?
  • ¿Cuáles son las tres cosas o valores más importantes para usted?
Intereses:
  • ¿Qué es lo que más le gusta aprender?
  • ¿Para qué desearía disponer de más tiempo?
  • ¿En qué emplearía su tiempo si no tuviese que trabajar?
Antipatías:
  • ¿Qué clase de trabajo trata de evitar habitualmente?
  • ¿Qué tareas suele poner al final de su lista de cosas pendientes?
  • ¿Qué le aburre?
Preferencias:
  • ¿Qué aspectos de sus trabajos anteriores le gustaban más?
  • ¿Cómo prefiere trabajar?
  • ¿Qué clase de escenarios o espacios de trabajo le ayudan a desempeñar mejor su labor?
Puntos débiles/oportunidades:
  • ¿Qué lecciones se descubre a sí mismo aprendiendo una y otra vez?
  • ¿De qué modo sus puntos fuertes actúan a veces en su contra?
  • ¿Qué habilidades aprecia en los demás que no siempre ve en usted?
2. Determinen juntos qué conclusiones pueden sacarse haciendo preguntas como estas:
  • ¿Cómo encajan todas estas piezas?
  • ¿Qué cuadro/imagen ofrece esto?
  • ¿Cuáles son las cosas, temas o puntos en común?
Habilidades, puntos fuertes, valores, intereses, antipatías, preferencias y puntos débiles convergen de una forma única en cada persona, como los copos de nieve o las huellas digitales.
Según aumenta la comprensión sobre estas cosas, las personas ven aparecer una imagen que se va haciendo más nítida acerca de sus vidas y de quiénes son.
Mirar hacia atrás y hacia dentro facilita además una reserva de información que permite a los empleados avanzar y acercarse a sus objetivos profesionales a través de medios deliberados que rendirán resultados satisfactorios.

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Aliménteme

Acabamos de discutir el valor de las conversaciones retrospectivas con los empleados, que sacan a la superficie información esencial acerca de su punto de vista. El problema es que una perspectiva individual raras veces da una imagen completa. Los empleados necesitan bajar de la nube: una oportunidad para expandir su perspectiva más allá de la propia para completar su autoevaluación.
El feedback es otra forma de conversación retrospectiva. Lo bueno, lo feo y lo malo tienen que confirmarse o rechazarse a medida que las perspectivas de los empleados se contrastan con los puntos de vista que poseen los demás.
Los empleados deben construir una red de relaciones lo más amplia posible para asegurarse el éxito en la promoción profesional. Los compañeros dentro y fuera de la organización poseen información potencialmente importante, ideas y contactos útiles. Obtener su feedback es un modo ideal de que los empleados empiecen a implicar a otros en su camino hacia el progreso profesional.
En tanto que director, usted posee una perspectiva única. Pero la suya es una entre las muchas que contribuirán a que los empleados se comprendan a sí mismos y ayudarán a crear la base para una planificación efectiva.
Anime a sus empleados a recopilar feedback de otros antes de compartir el suyo propio. No es una cuestión de cortesía (como dejar que los invitados se sirvan primero), sino de poder. Usted lo tiene y, como resultado, su perspectiva puede acarrear un peso inadecuado. Cuando sus empleados le vengan con un plato repleto de feedback de otros, estarán más capacitados para considerar el punto de vista que usted tenga de forma adecuada.
Solicitar y aceptar feedback con gentileza son habilidades que distinguen a las personas eficaces y que logran el éxito. Sin embargo, son muchas las personas que todavía no han tenido ocasión de aprender esas habilidades. Puede que sus empleados estén entre ellas.
Dado que estar abierto a las opiniones de otros puede resultar difícil, el guion de una conversación sobre ese asunto debería ser sencillo: tan sencillo como tener en cuenta las tres categorías que mencionaremos a continuación. Anime a sus empleados a centrarse únicamente en tres cosas mientras están recibiendo el feedback de los demás: capacidades, puntos débiles y condiciones.
Capacidades
  • ¿Cuáles son mis mejores puntos fuertes?
  • ¿Cuáles son mis habilidades más valiosas?
  • ¿Para qué puede contar siempre conmigo?
  • ¿Qué valor aporto?
Puntos débiles
  • ¿Qué conductas ha observado en mí que pueden resultar un obstáculo para mi carrera?
  • ¿En qué medida he incumplido las expectativas?
  • ¿De qué manera mis puntos fuertes podrían perjudicarme?
  • ¿Qué cambio debería acometer que influyera más en mi éxito?
Condiciones
  • ¿En qué escenarios o bajo qué circunstancias hago mis mejores contribuciones?
  • ¿En qué condiciones ha observado que tengo dificultades?
  • ¿Tiendo a trabajar mejor cuando lo hago con otros o cuando estoy solo?
  • ¿Qué factores ha notado que me provocan estrés u otras reacciones negativas?
Trabaje con los empleados para elegir una pregunta o dos de cada categoría para utilizarlas como punto de partida de las conversaciones de feedback con los integrantes de su red profesional.
Como puede imaginar, lo ideal son las conversaciones cara a cara. Pero, puesto que hoy en día los empleados están distribuidos por muchos lugares, estos pueden necesitar recurrir a los medios virtuales: el teléfono o un chat de internet. Sea como sea, este tipo de interacción en tiempo real puede sacar a la luz información valiosa y reforzar al mismo tiempo las relaciones.
Unas relaciones más sólidas y una mayor toma de conciencia contribuyen al desarrollo profesional. Así, el feedback que los empleados reciben sobre su desempeño puede ayudarlos a crecer allí donde estén, de modo que no se irán para hacerlo en otro lugar. Y de propina, este tipo de conversaciones desarrollan una conciencia crítica que permite tener un mayor éxito en el trabajo y en la vida.
Y si dispone de alguna herramienta online que le encante, no deje de usarla, siempre que sea como algo añadido, y no en lugar de una buena conversación.
“La mayoría de la gente quiere escuchar la verdad, por muy indigesta que sea; hay algo en nosotros que reacciona profundamente ante la gente que nos habla con franqueza”, Susan Scott.
¿Desea ampliar el alcance de su feedback para ayudar a crecer mejor profesionalmente a sus empleados? No busque más. Los empleados tienen que recibir información de usted sobre tres áreas principales: habilidades técnicas, habilidades blandas y una serie de intangibles profesionales.
Las habilidades técnicas o duras son aquellas relacionadas específicamente con la forma en la que los empleados producen los resultados de su trabajo. Ya se trate de soldar o de diseñar una página web, de vender o fabricar zapatos, son los cimientos necesarios para realizar un trabajo y en lo que pensamos en primer lugar cuando consideramos lo que se necesita para desempeñar bien una tarea.
Pero esto no es más que la punta del iceberg. Las llamadas habilidades blandas o interpersonales son igualmente importantes (o más, según algunos) para que alguien logre el éxito en su trabajo. Entre ellas se incluyen la comunicación, la colaboración, el trabajo en equipo y el funcionamiento en redes. Y todo aquel que se haya propuesto dominar alguna de ellas sabe que esas habilidades blandas pueden resultar muy duras.
Existe otra categoría de intangibles que suele olvidarse a menudo. Funcionan por debajo de la superficie como una serie de competencias a menudo inconscientes. Treinta años de trabajo de campo han revelado que esas cualidades son diferenciadores clave cuando se trata de éxito profesional cotidiano y a largo plazo:
  • El anhelo de seguir aprendiendo siempre.
  • La curiosidad constante por el mundo y las posibilidades que encierra.
  • Un sincero interés por proseguir el viaje hacia el conocimiento de uno mismo.
  • Resiliencia frente al cambio.
Aunque las personas pueden ser más o menos propensas a estas cualidades intangibles, no hay duda de que estas pueden desarrollarse con el tiempo y con su feedback de apoyo.
Trabaje cualquiera de estas áreas —habilidades técnicas, habilidades blandas o intangibles profesionales— y contribuirá al autoconocimiento y sembrará importantes semillas de desarrollo profesional. Combine un par de ellas para mantener una conversación potente y reveladora. Añádalas a su lista de posibles temas de feedback que abordar a largo plazo al tiempo que sigue compartiendo su punto de vista para contribuir al desarrollo profesional de sus empleados.

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¿Qué está pasando?

“No me traten como a un niño. Puede que no sea un ejecutivo, pero sé que se van a producir cambios. Comuníquenme las cosas. Merezco saber, tanto si puedo hacer algo al respecto como si no”, un obrero de producción
Las conversaciones retrospectivas proporcionan una base sólida para conocer realmente a los empleados y saber lo que aportan a la empresa. Pero acometer el desarrollo profesional teniendo solamente esto claro es muy peligroso. Puede encaminar a las personas hacia rumbos que sean interesantes y que convengan a sus puntos fuertes, pero que no resulten útiles para las necesidades del negocio. (Léase: “callejón sin salida”).
La claridad retrospectiva debe filtrarse a través de la lente de la previsión. Las conversaciones sobre el futuro abren la mente de las personas a un mundo más amplio, el futuro, cuestiones organizativas, cambios, y las implicaciones de todo ello. La previsión ayuda a los demás a concentrar sus esfuerzos profesionales de manera que obtengan resultados satisfactorios y productivos. También ofrece el beneficio del contexto y la perspectiva que mejoran el trabajo cotidiano. Dos por el precio de uno.
No se preocupe; no vamos a pedirle que comunique todo el plan estratégico al personal. Lo que simplemente recomendamos es que cree un foro donde los empleados puedan entrar en contacto con el mundo que los rodea, el mundo que establece el terreno de juego para su desarrollo profesional.
Veamos un par de métodos para que las personas empiecen a desarrollar un conocimiento visceral de lo que está sucediendo en el mundo que las rodea.
Piense, por ejemplo, en institucionalizar las conversaciones previsoras introduciéndolas en el orden del día de las reuniones. Haga que sus empleados informen sobre lo que han aprendido. Mantenga debates abiertos sobre estas preguntas:
  • ¿Cuáles son algunas de las cosas más importantes que ha aprendido?
  • ¿Qué pueden significar esas cosas para nuestro sector?
  • ¿Qué pueden significar para nuestra empresa?
  • ¿Cómo pueden afectar a nuestros productos/servicios/fuente de ingresos?
  • ¿Cómo pueden afectar a nuestro departamento?
  • ¿Qué significan para usted, para su trabajo, para sus metas profesionales?
Una variante puede ser pedir a varios miembros del personal que inicien las reuniones con un breve repaso de los titulares de publicaciones mercantiles, boletines empresariales o de medios de ámbito general. Ellos presentan un resumen de dos minutos del artículo y dirigen un breve debate sobre lo que el asunto representa para su empresa. Quizá se sorprenda de toda la información que genera el grupo y lo implicado que se muestra. Es posible que una semana se olvide incluirlo en el orden del día y ellos se lo recuerden.
Imagine lo que puede suceder si comienza cada reunión de su plantilla centrándose en la previsión. Los resultados serán muy potentes. Los empleados tendrán una imagen más clara de la situación, que ayudará a tomar decisiones sobre su futuro profesional.
Otro método para hacer que los empleados participen en conversaciones sobre la situación general es dedicar unos minutos a hacer que rellenen fragmentos de frases provocadoras, como...
  • El cambio más significativo que he visto en nuestro sector es…
  • Preveo que la próxima cosa importante que va a ocurrir es…
  • Me imagino un tiempo en que…
  • Nuestro negocio quedaría patas arriba si…
  • Todo cambiará con la caída en desuso de…
  • Me sentí muy afectado personalmente cuando la empresa modificó…
  • Realmente se produjo un cambio cuando la dirección…
  • Para mantener mi margen y alcanzar mis metas profesionales, voy a necesitar…
Elija una o más. Hágalo individualmente o con el equipo al completo. Y contemple cómo se desarrolla la conversación.
No se engañe. Estos fragmentos de frases son tan potentes como sencillos. Obligan a los empleados —a veces por primera vez— a tomar distancia y pensar de forma más amplia y estratégica sobre el mundo que los rodea y lo que ello significa para su carrera profesional.

Si no es hacia arriba, ¿hacia dónde?

Los empleados tienen que dilucidar qué es “avance” para ellos, cuál es su definición personal de éxito profesional. Y luego tienen que comunicárselo a usted si quieren que los ayude y les preste apoyo.
El resultado es que las conversaciones más importantes que tendrá con sus empleados estarán relacionadas con aclarar en qué consiste el éxito profesional para ellos. Se puede promover un diálogo profundo y fructífero haciendo preguntas sencillas:
  • ¿Dónde se ve a sí mismo en dos, cinco, diez años?
  • ¿Qué le gustaría estar haciendo?
  • ¿Cómo querría estar haciéndolo?
  • ¿Con quién y en qué circunstancias?
Sencillamente, no existe un modelo de plan a medida, personalizado o exclusivo, que sirva para las metas profesionales singulares de cada empleado.
Aquí es cuando usted se pone a pensar: “Sabía que al final aparecería todo el trabajo que tengo que hacer para gestionar las carreras de mis empleados”. ¿A que sí? Pues no.
Dejémoslo claro. A usted le corresponde promover las conversaciones que susciten percepción, toma de conciencia y actuaciones por parte de los empleados. Usted asume la iniciativa en cuanto a las charlas: preguntando, guiando, reflexionando, analizando. Ellos siguen siendo responsables de los resultados.
Ascender es lo primero que suele venir a la cabeza cuando se piensa en avance profesional. Y aunque puede que haya menos oportunidades cuanto más nos acercamos a la cima, los movimientos verticales siguen siendo importantes y necesarios. Las organizaciones prosperan cuando hay una reserva de candidatos internos preparados para asumir los desafíos del próximo nivel.
Pero ascender no es el único camino para los empleados que quieren progresar en su carrera. De hecho, en estos tiempos de organizaciones más horizontales, un movimiento lateral significa a menudo una promoción.
Un movimiento lateral no es un premio de consolación. Al contrario. Cada vez más, conocer a fondo la organización es un activo. Asumir un cargo en un nivel similar del organigrama de la empresa amplía las perspectivas. Permite tener una visión más global del negocio. Activa una red nueva y ampliada y genera agilidad, cualidad fundamental en la economía de hoy.
La recategorización es otra opción, aunque no ganará un concurso de popularidad entre los empleados. ¿Cómo puede ayudar a otras personas a entender que pasar de un nivel a otro que puede ser considerado de menor importancia es algo válido, honorable y frecuentemente estratégico? Respuesta: empiece por creérselo usted mismo. En ocasiones, la jugada más inteligente —y el camino más rápido para ir hacia delante— es retroceder intencionadamente.
También está la opción de progresar en el mismo puesto. Con el apoyo adecuado, la gente puede crecer allí donde se encuentra.
Crecer en el puesto de trabajo es la estrategia de desarrollo profesional más accesible y menos utilizada de que disponen los directivos. Asumámoslo. Puede que usted tenga poca influencia para hacer que un empleado sea trasladado o ascendido, pero está totalmente al mando de lo que sucede en su departamento. Encontrar maneras de desarrollar las aptitudes, analizar los intereses de la gente y crear capacidades en el contexto de los puestos actuales de los empleados está totalmente dentro de su ámbito de influencia.

Medidas para avanzar

No empiece a trabajar en cómo establecer prioridades de desarrollo hasta haber identificado con claridad cuáles son. El trabajo que usted realiza con los empleados en torno a la retrospección y la previsión ayuda a generar la percepción sobre el mundo de posibilidades que existen para aquellos que desean moverse adelante y hacia sus metas profesionales. Identificar esas posibilidades es emocionante y estimulante. Pero dichas posibilidades siguen siendo amorfas y abstractas hasta que no se ponen en práctica.
Sin embargo, esa puesta en práctica no sucede por arte de magia o por casualidad. Más bien se produce gracias a un esfuerzo intencionado y a conversaciones mantenidas con ese propósito entre usted y sus empleados.
Tanto si sus empleados desean poner al día sus conocimientos de un sistema técnico, practicar nuevos procesos de trabajo, refinar su capacidad de identificar las mejores operaciones, extender el conocimiento de una línea de productos a otra, reforzar sus habilidades interpersonales o examinar cualquier otra prioridad de desarrollo que pudiera descubrirse, usted dispone de tres maneras básicas de hacerlo realidad. Están resumidas en el Modelo 3E que viene a continuación.
El Modelo 3E:
  • Ampliar la educación para estar abierto a una variedad de vías de aprendizaje.
  • Facilitar la exposición a otros que puedan enseñar, tutorizar y adiestrar.
  • Analizar las experiencias que liberarán las oportunidades de aprender en el puesto.
Comprender y utilizar las 3E le permitirá trabajar con los empleados para que pasen realmente de la percepción a la implementación.
Vuelta a clase. Es fácil asumir que, si usted ha encauzado a sus empleados en la dirección correcta —o incluso si los ha inscrito en una clase—, su papel ha concluido. Después de todo, es cosa suya, ¿no? Pues está equivocado. La gente aprovecha al máximo la formación cuando sus jefes los encaminan hacia el éxito. Obtendrá los mejores resultados si sigue estos pasos:
1. Establezca de antemano las expectativas. A través de conversaciones, usted puede ayudar a sus empleados a canalizar sólidamente sus esfuerzos y su formación. El aprendizaje intencionado se estimula mediante las preguntas correctas:
  • ¿Cómo le ayudará este aprendizaje a avanzar hacia sus metas profesionales?
  • ¿Qué espera obtener en concreto?
  • ¿Qué uso hará de lo que aprenda?
  • ¿Qué desafíos u obstáculos pueden aparecer mientras está realizando su formación?
  • ¿Cómo acometerá estos desafíos u obstáculos?
  • ¿Qué está dispuesto a invertir para aprovechar al máximo esta oportunidad de aprendizaje?
  • ¿Qué necesita de mí? (Esta pregunta es opcional, pero solo porque muchos directivos tienen miedo de que produzca una lista interminable de tareas. Pero inténtelo. Se quedará asombrado al ver que unas pequeñas exigencias producen beneficios desproporcionadamente grandes en cuanto al aprendizaje).
2. Dedique tiempo. Programar que los empleados vayan a clase es muy fácil. Reservar tiempo para que puedan centrarse en su formación es mucho más difícil. Nada proclama más alto que “su educación y desarrollo no tienen importancia” que sacar a la gente de un seminario, interrumpir seminarios web o que otras prioridades prevalezcan sobre los compromisos de aprendizaje.
3. Cree oportunidades de utilizar lo que se ha aprendido. Para consolidarse, las nuevas habilidades y conocimientos deben ejercitarse. Trabaje con los empleados antes, durante y después de sus experiencias educativas para descubrir formas valiosas y sustanciosas de aplicar, ampliar y reforzar su aprendizaje.
Exponga la sabiduría en el lugar de trabajo. Posibilitar la exposición a través del tutelaje y el establecimiento de una red de contactos no cuesta prácticamente nada. Puede proporcionar aprendizaje de una manera eficiente, además de otros muchos resultados para la empresa. La clave es ayudar a los empleados a determinar quiénes son las personas idóneas disponibles. Comience el diálogo con preguntas como estas:
  • ¿A quién se conoce por…?
  • ¿Qué grupos o equipos tienen experiencia en…?
  • ¿Quién puede conocer a alguien que le pueda ayudar a aprender más sobre…?
La exposición consiste en crear contactos valiosos entre personas que puedan compartir conocimientos, habilidades y experiencias. Se puede tratar de iguales, superiores, subordinados, personal de otros departamentos o incluso de gente ajena a la empresa. E internet amplía exponencialmente el potencial. Usted puede abrir la puerta —o incluso su lista de contactos—, pero el empleado tiene que traspasarla y seguir a partir de ahí.
Aprovechar la experiencia. El aprendizaje basado en la experiencia es el Santo Grial que muchos directivos han estado buscando. La mayoría de la gente aprende haciendo. Y es mucho lo que hay que hacer en el trabajo. Reúna estratégicamente ambas cosas y podrá satisfacer las necesidades de la empresa y de las personas al mismo tiempo. Es la unión perfecta.
Experiencia puede sonar a algo muy serio. Pero no deje que eso lo desanime. Enviar empleados al extranjero o abrir una nueva división para que alguien la dirija son sin duda experiencias. Pero no es de eso de lo que estamos hablando aquí.
Usted tiene muchas opciones —de hecho, ilimitadas— a la hora de considerar combinaciones y variaciones de...
  • Tareas desafiantes.
  • Proyectos especiales.
  • Eventos.
  • Rotaciones entre departamentos.
  • Equipos y proyectos de formación-acción.
  • Aprendizaje por observación del trabajo.
  • Servicios a la comunidad.
Hay tres verdades a las que debe enfrentarse un directivo antes de ayudar a otras personas a aprender a través de la experiencia:
  • La actividad no tiene que ser importante o llamativa. De hecho, puede ser humilde e insignificante. Pero aprender solo es posible si los empleados están concentrados en lograr que las cosas sucedan y en reflexionar sobre lo que aprenden.
  • Los humanos aprenden más (y más deprisa) de los momentos duros y del fracaso. La clave es obtener cada pizca de percepción y aprendizaje de las experiencias de los empleados.
  • Aprender es una elección. Y no es suya. Los empleados deben tomar la decisión de comprometerse y de aprender con diligencia. Usted puede ayudarlos a concebir cómo hacerlo, pero ellos deben asumir la responsabilidad del trabajo que supone aprender.

Conclusión

Ayudar a los empleados a crecer profesionalmente es una responsabilidad fundamental de la dirección. Pero, para usted, es mucho más que eso. Usted no llegó a un puesto directivo por su amor a programar cosas, a las evaluaciones de rendimiento y a otras tareas administrativas. Lo hizo por sus propias aspiraciones profesionales, su propio desarrollo y porque usted quería marcar la diferencia en la empresa y con las personas que estuvieran bajo sus órdenes.
Hay muchas maneras de marcar la diferencia.
Hable sin más con la gente. En las empresas de hoy, todo el mundo sabe que los empleados son los dueños de su carrera profesional. Pero usted, a través de la conversación y tan solo hablando con sus empleados, puede hacer mucho para ayudarlos a enfocar, dinamizar y activar ese dominio para que obtengan resultados satisfactorios. Interactúe con ellos con un propósito.
Siga aprendiendo sobre los empleados y ayúdelos a aprender sobre sí mismos a lo largo de sus carreras profesionales. Interesarse de verdad por las personas no suele ser algo que abunde y, sin embargo, hace maravillas en cuanto a generar lealtad, fidelidad y resultados. Utilizar la retrospección como una lente para comprender quiénes son los empleados y qué aportan a la empresa en lo que concierne a habilidades, intereses, valores, etc., procura una base sólida para el desarrollo. No deje de hacerles preguntas.
Aliente y posibilite la previsión. Aquello en lo que la gente es buena, lo que le gusta y cómo le gusta trabajar deben filtrarse a través de la lente de la previsión. Cuando usted ayuda a los empleados a desarrollar la capacidad de examinar el entorno, anticipar tendencias y detectar oportunidades, les está aportando un contexto constructivo para su desarrollo profesional. Promueva un enfoque centrado en el futuro.
Aproveche las percepciones que se obtienen en las conversaciones. Ayude a otros a ver dónde se superponen sus propias retrospección y previsión. Las oportunidades aparecen allí donde lo que desean hacer los empleados encuentra una forma de expresión en el mundo real y siempre cambiante del trabajo. Explote la intersección de la retrospección y la previsión para la percepción.
Amplíe el campo de visión del desarrollo profesional y de las oportunidades de crecimiento disponibles. La mayoría de las personas tienen un campo muy limitado de visión en lo que respecta al avance de su carrera. Solo miran hacia arriba. Desarrolle en todas las direcciones.
Ayude a otros a pensar en cómo hacer realidad sus metas profesionales. Ideas y objetivos son un buen punto de partida, pero no aportan demasiado sin la creatividad de una mente atenta a las oportunidades, el enfoque táctico de la planificación y las conversaciones habituales que ayudan a los empleados a reconocer y aprovechar al máximo la educación, la exposición y las experiencias diseñadas para su desarrollo. Apoye el proceso.
Encuentre formas de introducir el desarrollo profesional en la vida cotidiana. Esperar a la reunión anual o preestablecida para tratar de cuestiones de desarrollo profesional les quita a usted y a sus empleados la energía y las oportunidades que siempre hay en todas partes. Infunda las conversaciones sobre desarrollo en el flujo de trabajo y verá con qué rapidez permean la cultura laboral. Crezca con la corriente.
No hay nada más gratificante que ver a las personas que están bajo nuestra responsabilidad crecer profesionalmente. Esperamos que estas ideas le ayuden a partir de ahora en su trabajo diario. ¡Suerte!


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Beverly Kaye
Beverly Kaye es fundadora de Career Systems International. En sus más de veinticinco años de carrera, se ha centrado en ayudar a individuos y organizaciones a crear lugares de trabajo que fomenten un mayor compromiso, satisfacción y humanidad.
Kaye se graduó en la Sloan School of Management del MIT y obtuvo su doctorado en la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles).
Julie Winkle
Julie Winkle es cofundadora y directora de DesignArounds, donde lidera equipos multidisciplinares especializados en la creación de productos de capacitación en línea.
Anteriormente, Julie fue directora de desarrollo de productos de AchieveGlobal (Grupo Miller Heiman), una de las mayores empresas de formación y desarrollo comercial del mundo. También ha ocupado puestos de dirección en empresas de servicios financieros y de distribución minorista.
Ficha técnica
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