Resumen del libro
El modelo de colaboración SCORE
Por: Thomas T. Stallkamp
Por qué la colaboración entre empresas y proveedores da mejores resultados que la confrontación
Introducción
El modelo de colaboración SCORE presenta un modelo de negocios que el propio autor puso en práctica en Chrysler entre los años 1991 y 1998, antes de producirse la fusión con la compañía alemana Daimler. Según Thomas T. Stallkamp las compañías pueden adoptar relaciones estratégicas basadas en la colaboración con proveedores, distribuidores o franquiciados. Contraponiéndolo al modelo de confrontación predominante en las compañías norteamericanas, Stallkamp presenta las múltiples ventajas de su enfoque, sin olvidarse de advertir sobre los riesgos y dificultades para ponerlo en práctica.
Una breve presentación de la situación
Resulta prácticamente imposible encontrar una sola compañía, del tipo y tamaño que sea, que pueda existir por sí sola. Nuestra economía se basa en una red de acciones interconectadas. El modo en que las compañías se relacionan unas con otras no siempre es lógico y existen múltiples tipos de vinculaciones. Estas relaciones entre compañías suelen estar marcadas por la lucha por el control y el dominio de las negociaciones.
En 1992, Jack Smith, el entonces presidente de General Motors (GM), contrató a José Ignacio López y éste rápidamente ascendió a vicepresidente de compras de la compañía. López comenzó casi de inmediato a desafiar el sistema comercial existente, prohibiendo, por ejemplo, a los empleados asistir a comidas de negocios con los proveedores y atacando las estructuras de costes de la compañía. Desde el comienzo logró un éxito considerable, sobre todo en sus resultados sobre la reducción de precios. Para conseguir sus objetivos utilizaba técnicas arbitrarias: si los proveedores no consentían en las reducciones de precio inmediatas, se les rescindía el contrato y se firmaba otro con nuevos proveedores que aceptaran el precio impuesto. De este modo, los proveedores se vieron forzados a decidir si continuaban aceptando las condiciones que GM les imponía o si ponían fin a las relaciones con la compañía.
Con sus tácticas agresivas, el español consiguió cambiar las reglas del juego que habían imperado durante décadas. En sólo nueve meses, el departamento de compras de GM se transformó en una máquina agresiva cuyas acciones y tácticas eran a menudo brutales e injustificadas. Sin embargo, y dado que obtenía óptimos resultados (consiguió un ahorro para la compañía de 300 millones de dólares en el último trimestre de 1992), sus superiores nunca se molestaron en averiguar en qué consistían sus métodos.
Es ante este enfoque basado en la presión y en los malos modos que propuse otro totalmente diferente a mi llegada a Chrysler en 1990. Pensé que era el momento de intentar algo diferente en lo relativo a las técnicas de gestión empresarial y al trato con los proveedores. En lugar de exigirles reducciones de precio, Chrysler les ofreció colaborar aportando ideas que permitieran eliminar los esfuerzos redundantes y recortar así los costes. El objetivo era tratar a los proveedores y distribuidores como extensiones independientes de la empresa, pues ya que sus destinos y fortunas estaban directamente vinculados, lo lógico era construir un ambiente de equipo en el que todas las partes se esforzaran por reducir los precios. El concepto de Extended Enterprise, en el cual se hallaba el modelo SCORE, se basaba en la premisa de que las relaciones empresariales continuarían durante largo tiempo, es decir, el Extended Enterprise animaba a los proveedores a seguir trabajando para cumplir unos objetivos fijados de antemano, mientras que con López nunca sabían si seguirían colaborando con GM. De este modo, las acciones controvertidas y agresivas de GM hicieron que los proveedores se acercaran más al modelo basado en la colaboración de Chrysler. López, por su parte, había dejado en la estacada a GM fichando por Volkswagen, lo que hizo que GM emprendiera acciones legales contra él.
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Biografía del autor
Thomas T. Stallkamp
Thomas T. Stallkamp es el fundador y el director de Collaboration Management, una consultoría privada especializada en ayudar a las empresas a implementar en ellas la colaboración. Fue CEO de MSX Internacional, pero sobre todo es conocido por haber sido el vicepresidente de DaimlerChrysler. Durante casi 20 años en la Corporación Chrysler, Stallkamp se afanó por llevar a la empresa hacia una nueva estabilidad y crecimiento en una industria tan competitiva como la del automóvil. Su labor se centró en mejorar las estrategias de relación con sus proveedores, mirando tanto por la calidad como por los costes, consiguiendo que Chrysler fuera el fabricante de automóviles más rentable del mundo.
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