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Resumen del libro
Introducción
Sería imposible medir con exactitud la cantidad de desmoralización que hay en la fuerza laboral, pero mi experiencia me dice que hay más gente que se siente desmoralizada por su trabajo que realizada en él. Y el coste, tanto en su aspecto económico como en el humano, es asombroso.
Desde el punto de vista económico, la productividad sufre enormemente cuando los empleados no se sienten realizados. Los efectos en los resultados finales de una empresa o en la economía de una nación son innegables. Pero es el coste social de la desmoralización en el trabajo lo que parece especialmente abrumador, porque provoca una amplia reacción en cadena.
Cuando un empleado desmoralizado vuelve a casa al final de la jornada, se siente frustrado, desengañado y abatido, y contagia esa frustración, desengaño y abatimiento a los demás: cónyuge, hijos, amigos o desconocidos que encuentra en el autobús. Incluso las personas más conscientes y más maduras emocionalmente no pueden evitar que su desmoralización impregne el resto de su vida.
¿Cuál es el resultado de esto? En algunos casos, es un estrés y una tensión extra en la familia y la incapacidad para valorar las cosas buenas de la vida. Por amorfa que pueda parecer, con el tiempo afecta a la salud emocional y psicológica de las personas de forma profunda y posiblemente irreversible. En algunas situaciones, la desmoralización en el trabajo lleva a problemas más inmediatos y tangibles, como el abuso del alcohol y las drogas o la violencia.
Es difícil calcular con precisión la magnitud de los problemas causados por unos trabajos desmoralizadores. Y aunque ningún trabajo será nunca perfecto y ninguna sociedad estará libre de problemas económicos y sociales relacionados con el trabajo, si hubiera un medio coherente de reducir la desmoralización en el trabajo, sin coste, ¿no valdría la pena utilizarlo? Yo también lo creo. El primer paso es comprender cuál es la raíz de un trabajo desmoralizador.
Las tres señales
Hay tres factores subyacentes que harán que un trabajo sea desmoralizador, y son aplicables a prácticamente todos los puestos de trabajo, con independencia de la naturaleza del propio trabajo. Las tres señales son evidentes a primera vista y, en apariencia, fáciles de resolver. Sin embargo, en la mayoría de organizaciones no tratan de solucionarlas.
Anonimato. No podemos sentirnos realizados en nuestro trabajo si nadie nos conoce. Todos los seres humanos necesitamos que alguien en una situación de autoridad nos comprenda y aprecie por nuestras cualidades únicas. Por mucho que esto suene a aforismo, es innegablemente cierto. Las personas que se ven como invisibles, genéricas o anónimas no pueden amar su trabajo, sea este el que sea.
Falta de significación. Todos necesitamos saber que nuestro trabajo importa, que le importa a alguien. A quien sea. Si no ve una relación entre el trabajo y la satisfacción de otra persona o grupo de personas, ningún empleado encontrará una satisfacción duradera. Hasta los empleados más desengañados necesitan saber que lo que hacen le importa a alguien, aunque solo sea a su jefe.
“Inmedición”. Los empleados tienen que poder calibrar su progreso y nivel de aportación por sí mismos. No se pueden sentir realizados en su trabajo si su éxito depende de las opiniones y manías de otra persona, por muy benevolente que sea. Sin un medio tangible de medir el éxito o el fracaso, la motivación acaba deteriorándose cuando nos vemos incapaces de controlar nuestro propio destino.
¿Sencillo? Por supuesto.
¿Obvio? Tal vez. Pero si es así, ¿por qué demonios son tantos —me atrevería a decir, son mayoría— los directores que no proporcionan a sus empleados estos elementos básicos de un trabajo significativo?
Quizá sea porque es demasiado obvio. Con frecuencia, a las personas educadas les cuesta caer en la cuenta de las soluciones sencillas. Quizá Samuel Johnson, autor del siglo XVIII, tuviera razón y esas personas necesitan que les recuerden mucho las cosas. Quizá no estén seguras de por dónde empezar.
Cualquiera que sea la causa, las secciones siguientes ofrecen una comprensión más profunda de las tres señales de un trabajo desmoralizador, los beneficios de enfrentarse a ellas y lo que se necesita para que cualquier puesto de trabajo haga que nos sintamos más realizados.
Beneficios y obstáculos de dirigir con el fin de conseguir la satisfacción en el trabajo
Beneficios. Vale la pena estudiar qué beneficios puede cosechar una organización que construya una cultura de satisfacción en el trabajo... y qué factores nos impiden comprender estos beneficios: aumento de la productividad, mayor retención de personal con costes más bajos y diferenciación en la cultura de empresa.
Aumento de la productividad. Los empleados que encuentran satisfacción en su trabajo irán a trabajar con más entusiasmo, pasión y atención a la calidad que sus homólogos que no lo hacen, sobre todo porque desarrollan un sentido de propiedad y orgullo en lo que están haciendo. Esto significa que llegarán más temprano, se quedarán hasta más tarde, colaborarán fuera de su zona de responsabilidad y buscarán medios de mejorar su rendimiento; todo ello sin que se lo pidan.
Mayor retención de personal con costes más bajos. Dicho sencillamente, los empleados continúan en puestos donde se sienten realizados mientras pueden hacerlo, sobre todo porque saben que sus posibilidades de encontrar otro trabajo igual son relativamente escasas. Más aún, los empleados satisfechos tienden a atraer a la organización a otros buenos empleados, sea reclutándolos activamente, sea hablándoles a sus amigos de su entusiasmo por el trabajo. El resultado que todo esto tiene para una organización son unos costes significativamente más bajos en lo que se refiere a la búsqueda, contratación, nueva formación y terminación de contratos.
Diferenciación cultural sostenible. No es posible exagerar la oportunidad de diferenciarse de los competidores forjando una cultura de satisfacción en el trabajo. En un mundo de tecnología ubicua y rápida difusión de la información, es cada vez más difícil establecer una ventaja competitiva sostenible mediante tomas de decisión estratégicas y tácticas. Sin embargo, la diferenciación en la cultura de empresa es más valiosa que nunca porque exige valor y disciplina más que creatividad e inteligencia.
En este sentido, los directores que se aplican a reducir las tres señales en sus organizaciones se encuentran con un efecto secundario inesperado. Los propios empleados empiezan a interesarse más por sus compañeros, los ayudan a hallar sentido y valor en su trabajo, y encuentran medios mejores para calibrar su propio éxito, y hacen todo esto sin que sus jefes les den instrucciones específicas. En esencia, asumen la responsabilidad de mantener a raya las tres señales de un trabajo desmoralizador. Curiosamente, esto da un mayor sentido a lo que hacen, al tiempo que crea una ventaja sostenible en la cultura de empresa que los competidores envidiarán, pero les resultará difícil imitar.
Obstáculos. ¿Cuáles son los obstáculos que impiden que tantos empleados y directores, y las empresas para las que trabajan, aprovechen esta oportunidad?
Obstáculos por parte de los empleados. Con frecuencia, los empleados no consiguen encontrar satisfacción en el trabajo porque dan demasiada importancia a la compensación económica o a elegir la profesión adecuada. ¿Se trata de factores sin importancia? Claro que no. Incluso si te entusiasma lo que haces, si no puedes alimentar a tu familia o ganar un salario que te permita vivir, tienes un problema. Y si estás hecho para ser carpintero y te encuentras sentado detrás de una mesa trabajando en contabilidad, entonces tu techo en cuanto a satisfacción en el trabajo será bajo.
No obstante, incluso personas que están relativamente bien pagadas por hacer lo que les gusta (por ejemplo, jugadores profesionales, ejecutivos, actores) con frecuencia son desgraciados si se sienten anónimos, si su trabajo carece de significación o su labor no se puede medir objetivamente. Piensen que el mundo está lleno de consejos sobre cómo ganar más dinero y cómo elegir la profesión adecuada; sin embargo, muchas personas siguen sintiéndose desgraciadas. Por otro lado, incluso personas que no están haciendo el trabajo de sus sueños ni ganando un montón de dinero con frecuencia encontrarán satisfacción si quienes las dirigen reducen el anonimato, la falta de vinculación y la falta de medición de su trabajo.
Obstáculos por parte de la organización. Cuando se trata de los directores y de las compañías donde trabajan, los obstáculos para eliminar la desmoralización son diferentes. Con demasiada frecuencia, tardan en reconocer que tienen un problema de satisfacción de los empleados y, cuando finalmente se dan cuenta, sus intentos para solucionarlo se centran en medidas equivocadas.
Muchas empresas solo aceptan que tienen un problema de satisfacción en el trabajo cuando los empleados empiezan a marcharse. Por desgracia, durante las entrevistas previas a la marcha, esos empleados tienden a informar de que se marchan porque su próximo empleador les paga más. Esto hace que los profesionales de recursos humanos —y los ejecutivos que les prestan atención— aumenten los sueldos y otras formas de compensación, pese al hecho de que la última vez que lo hicieron no tuvo como resultado mejoras duraderas ni sostenibles en la retención, la satisfacción o la productividad de los empleados.
El problema, claro está, es que los empleados que dejan la empresa raramente cuentan toda la historia. Cuando deciden marcharse, tienen pocos incentivos para contarle la verdad al que pronto será su exempleador; es decir, que se van porque su supervisor no los dirigió realmente y, sin un buen director, sus puestos de trabajo acabaron siendo desmoralizadores. Lo que las empresas deberían hacer es plantear una pregunta diferente, y mucho antes de la entrevista de partida: “Para empezar, ¿qué es lo que le hace pensar siquiera en marcharse?”.
Aun en los casos en que los ejecutivos pueden discernir que una mala dirección es la fuente real de la insatisfacción del empleado, su reacción, aunque bien intencionada, raramente es eficaz. Por lo general, esa respuesta adopta la forma de más formación de dirección, lo cual incluye clases obligatorias sobre cómo fijar objetivos, escribir evaluaciones de rendimiento y proporcionar información sobre la reacción a las propuestas. Y aunque, sin duda, son temas que merecen atención, el efecto de este tipo de clases casi nunca es inmediato y, con demasiada frecuencia, es insignificante.
En parte, esto se debe a que no es fácil fijar objetivos, redactar valoraciones y dar información sobre la reacción a las propuestas inmediatamente después de que termine una clase de formación. Las organizaciones tienen ciclos, programas y calendarios que indican cuándo hay que hacer estas cosas. Y cuando llegan esas fechas, los directores que asistieron a las clases se han olvidado de lo que aprendieron, o los ha desviado alguna prioridad máxima dictada desde arriba. Lo más probable es que se trate de las dos cosas a la vez.
Lo que los directores necesitan es algo que sea, al mismo tiempo, menos mecánico y que esté más ligado emocional, fundamental e inmediatamente a la satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo. Y ahí es donde entra en juego la eliminación del anonimato, la falta de significación y la “inmedición”.
El obstáculo emocional. Con mucha frecuencia, incluso cuando los directores comprenden y valoran la importancia de hacer frente a las tres señales, dudan en actuar debido a una carencia natural en su forma de actuar. Es un aspecto fundamental que hay que comprender.
A fin de ser la clase de líder que demuestra un interés genuino en los empleados y que puede ayudarlos a descubrir el valor de su trabajo, una persona debe tener un cierto nivel de confianza personal y vulnerabilidad emocional. Sin ese nivel de confianza, con frecuencia los directores se sentirán incómodos, incluso violentos, respecto a tener esas conversaciones sencillas y desenfadadas con sus empleados. Se sentirán, erróneamente, como maestros de jardín de infancia o entrenadores de las ligas menores pronunciando una arenga simplista, aun en el caso de que sus empleados —de todos los niveles— deseen con todas sus fuerzas tener precisamente esa conversación.
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Anonimato. Es inmensamente más difícil decidirse a dejar una organización o un equipo (o una familia, si fuera el caso) cuando sentimos que otras personas del equipo nos conocen y comprenden como individuos. Y la persona que puede tener la máxima influencia al tomarse un interés personal en cualquier persona en el trabajo es su jefe. Sí, más incluso que un consejero delegado o un ejecutivo que está tres niveles más arriba en el escalafón, es preciso que el supervisor directo se tome un interés personal genuino en cada uno de sus empleados, con el fin de aumentar su satisfacción y realización personal.
¿Qué significa exactamente tomarse un interés personal por alguien? He oído a formadores de dirección que aconsejan a los supervisores escuchar la música que escuchan sus empleados y ver los programas de televisión que ellos ven. Aunque supongo que esto puede ser útil en algunas situaciones, no me parece un primer paso enormemente útil. Para empezar, podría parecer falso y tonto que un jefe de planta de cincuenta años empiece a hablar de que escucha hip hop y ve Cribs, de MTV. Los empleados pueden olerse un intento insincero de establecer “vínculos con los empleados” a mucha distancia. El otro problema con la imitación de una cultura de empresa (si existe tal cosa) es que es general y estereotipada por naturaleza y, con frecuencia, refuerza en los empleados la convicción de que son vistos como algo genérico.
Algunos dirán que las estrellas de rock, los jugadores y los actores influyen en la vida de los demás, y yo estaría de acuerdo en que es así. No obstante, con frecuencia pierden de vista esta influencia, o no consiguen aprovechar sus oportunidades de ejercerla. Ven su trabajo como una serie de actividades personales, sin una conexión clara con la vida diaria de los demás.
Todos los empleados, sean estrellas de rock, ingenieros de software o maestros, deben responder a dos preguntas a fin de establecer la repercusión de sus puestos de trabajo. Y es responsabilidad del director ayudarlos a hacerlo.
¿Quién? La primera pregunta que tienen que contestar es “¿A quién estoy ayudando?”. El lugar más evidente donde buscar es entre los clientes. Para los auxiliares de vuelo, los cajeros de un establecimiento de comida rápida, los maestros, sacerdotes, médicos, camareros y vendedores, esta es la elección más fácil. Pero para muchos empleados fuera del sector de los servicios, desde el consejero delegado hasta el empleado de contabilidad, pasando por el director de tecnología de la información, la interacción con los clientes es un suceso relativamente raro.
Para ellos, con frecuencia la respuesta es “clientes internos”, es decir, otros empleados y departamentos dentro de la organización. Habrá quien lea esto y diga: “Dentro de nuestra empresa, todos deberían servir a los clientes… y yo estaría de acuerdo. Pero esto no significa que los clientes sean los primeros en cuya vida todos pueden estar seguros de influir de forma cotidiana, ni que la satisfacción de todos se derive de influir en alguien que raramente o nunca ven”.
Para un consejero delegado, la respuesta a la pregunta de “¿En la vida de quién influyo?” incluirá, sin ninguna duda, “el equipo ejecutivo”. Para los contables, probablemente será el jefe de finanzas o de cualquier departamento dentro de la empresa con la que colaboren. Y para muchos —prepárese— la respuesta será, con frecuencia, su jefe.
Exacto. Aunque al parecer es algo que va en contra de todo lo que hemos aprendido relativo al liderazgo de servicio (un concepto que me encanta, por cierto), a veces, los directores deben ayudar a que sus empleados comprendan que su trabajo tiene un efecto importante en ellos. Es una idea que resulta difícil de tragar porque conjura imágenes de supervisores egoístas que envían a sus empleados a hacer recados personales y los obligan a estar siempre a su total disposición. Por ello, con frecuencia los directores quitan importancia al efecto muy real que el trabajo de sus empleados tiene en su propia satisfacción y desarrollo profesionales.
Y es una tragedia en sí misma porque, a menos que ya crean que su jefe es un cretino, los empleados reciben mucha satisfacción y energía cuando su supervisor les agradece lo que han hecho y les explica la diferencia que representan para ellos personalmente.
Piénselo de nuevo. Es el miedo a parecer egoístas lo que nos impide dar a nuestros empleados la satisfacción de saber que nos han ayudado. Lo irónico es que, como resultado, ellos piensan que no les damos ninguna importancia.
Los directores harían mucho mejor en ser francos con los empleados. “El informe que usted ha preparado para mi presentación era estupendo. Todos han quedado impresionados y me han pedido que le diga que ha hecho un buen trabajo. Además, quiero decirle que ha hecho que yo y todo el departamento destacáramos a los ojos del consejero delegado. Gracias”. Estas palabras quedan muy lejos de “Hoy me ha hecho usted parecer un campeón y no me olvidaré de la gente pequeña como usted cuando sea rico y famoso”. Y sin duda es mejor que el genérico “Ha hecho usted un buen trabajo”.
Cuando los directores hacen como que no valoran el efecto del trabajo de sus empleados en su propia carrera y satisfacción en el trabajo —aunque actúen así por humildad—, les están privando de sentir que han marcado una diferencia.
¿Cómo? La siguiente pregunta que los directores deben ayudar a contestar a los empleados es “¿Cómo estoy ayudando?”. Y la respuesta no siempre es evidente.
Cuando un camarero del servicio de habitaciones del Embassy Suites, junto al aeropuerto, le lleva el desayuno a un cliente, no solo le está entregando comida. Está ayudando a un viajero cansado a sentirse mejor por tener que estar en la carretera, lo cual puede tener un efecto significativo en cómo vea la vida ese día.
Y cuando la empleada del departamento de facturación de una consulta médica ayuda a un paciente a encontrar el recibo de una visita realizada seis meses antes, no se limita a proporcionarle información. Le da paz mental para que se sienta un poco menos estresado sobre la gestión de la atención sanitaria a su familia, algo que causa sus propios problemas de salud.
Algunos directores pondrán mala cara al leer esto. Dirán: “Venga ya, el camarero del servicio de habitaciones lleva el desayuno y la empleada de facturación se ocupa de un trámite, y punto”. Y esto nos lleva al aspecto fundamental. Si los directores no pueden ver más allá de lo que sus empleados hacen y ayudarlos a comprender a quién ayudan y cómo marcan una diferencia, entonces esos trabajos por fuerza tienen que ser desmoralizadores. Recuerde que los empleados de Southwest Airlines están haciendo, en gran medida, el mismo trabajo que los empleados de cualquier otra línea aérea y, sin embargo, hay muchos menos puestos de trabajo desmoralizadores en Southwest. Y los chicos de instituto que trabajan en In-N-Out Burger y Chick-fil-A están haciendo, en gran medida, el mismo trabajo que los que trabajan en cualquier otro restaurante de comida rápida y, sin embargo, hay muchos menos trabajos desmoralizadores en ln-N-Out y Chick-fil-A.
La diferencia no está en el trabajo mismo. Está en la dirección. Y una de las cosas más importantes que deben hacer los directores es ayudar a los empleados a ver por qué su trabajo le importa a alguien. Incluso si, a algunos, esto les parece sensiblero, es una parte fundamental de la naturaleza humana.
“Inmedición”. Antes que nada, déjenme que les diga que “inmedición” no es una palabra que se encuentre en los diccionarios. La he usado para describir esta tercera señal de un trabajo desmoralizador, porque no he encontrado un sinónimo adecuado. La inmedición describe, esencialmente, el hecho de que un empleado no dispone de un medio claro para valorar su progreso o éxito en el trabajo. Esto crea ambigüedad y le hace depender de que un director juzgue de forma subjetiva su actuación diaria, semanal o mensualmente.
El problema es que los mejores empleados no quieren que su éxito dependa de la visión o las opiniones subjetivas de otro ser humano. La razón es que, con frecuencia, esto los obliga al politiqueo y el fingimiento, desagradables por diversas razones, la menor de las cuales no es la pérdida de control sobre nuestro destino. Los empleados que pueden medir su propio progreso o contribución desarrollarán un mayor sentido de la responsabilidad y la satisfacción personales que los que no pueden hacerlo.
La clave para instaurar unas mediciones eficaces para un puesto de trabajo es identificar en qué terrenos puede un empleado influir directamente y, a continuación, asegurarse de que las mediciones específicas guarden relación con la persona o personas a las que sirven. Vale la pena insistir en este punto. No vincular la medición con la significación, con el valor que tiene mi trabajo para otros, es ilógico y crea confusión entre los empleados, que se preguntan por qué no se rinden los aspectos más importantes de su trabajo.
Con demasiada frecuencia, un ejecutivo tratará de infundir ánimo en los empleados fijándoles algún macroobjetivo (por ejemplo, llegar a una cifra de ingresos corporativos, reducir los gastos de la compañía o hacer subir el precio de las acciones).
El problema es que la mayoría de los empleados no tiene ninguna influencia directa en estas cosas, ciertamente no de forma diaria. Cuando comprenden que no hay un vínculo claro y observable entre responsabilidades diarias de su puesto de trabajo y el baremo con el que los van a medir, pierden interés y se sienten incapaces de controlar su propio destino. Y cuando muchos directores se sienten tentados de acusarlos de ser perezosos o desdeñar el bienestar de la compañía, es porque no comprenden que lo que sus empleados buscan es una medición que esté más estrechamente ligada a su trabajo real.
Esta es la razón de que muchos vendedores disfruten de su trabajo. No dependen de otros que les digan si han tenido éxito o han fracasado. Al final del día —o mejor todavía, del trimestre— un vendedor conoce sus resultados y se siente responsable de ellos.
Los deportes son otro terreno donde las mediciones están claras (aunque el anonimato y la falta de significación son problemas frecuentes). Imaginemos un partido de baloncesto donde no se llevara el tanteo y se eligiera un ganador basándose en el criterio subjetivo de los jueces. ¿No le parece desmoralizador?
Consideremos un lanzador de béisbol que baja del montículo sin tener ninguna evidencia estadística de su propia actuación, sino que depende únicamente de la reacción instintiva de su entrenador. Por desgracia, esto es demasiado frecuente en la manera en que se dirige y valora a muchos empleados.
A diferencia de los deportes, no es preciso que las mediciones empresariales sean totalmente cuantitativas para ser eficaces. En muchos casos, tratar de cuantificar en exceso las cosas que se quiere medir asignándoles unos valores estrictamente numéricos las convierte en carentes de significación, porque el baremo aplicado es artificial. Las mediciones más eficaces y apropiadas suelen referirse a la conducta del empleado, y quizá solo exijan una encuesta informal entre los clientes, o incluso observar una conducta que indique satisfacción.
Curiosamente, para ser eficaz, un elemento medible no tiene por qué ir unido a la compensación económica. De hecho, las investigaciones psicológicas indican que, a veces, relacionarlo con un pago puede disminuir el incentivo. Sea o no verdad en una situación dada, la cuestión es que queremos elementos medibles para tener un sentido intrínseco de logro. Los grandes jugadores no se entusiasman por marcar goles porque sepan que influirá en sus contratos... aunque, ciertamente, no rechazarán el dinero. Lo hacen porque les gusta competir.
Puede que los escépticos estén en desacuerdo con esto. Quizá señalen a los vendedores y los acusen de funcionar con monedas, de estar motivados principalmente por el dinero. En realidad, la mayoría de los grandes vendedores están motivados, sobre todo, por ganar, por alcanzar una meta. Sí, una meta que va ligada a una compensación económica, pero el dinero en sí mismo solo es la salsa. Esta es la razón de que muchos vendedores se involucren en otras actividades competitivas, atléticas o de otro tipo. Les encantan competir y ganar, tanto si la recompensa es económica como si no lo es.
Casos prácticos
Bien, ya basta de teoría. Es hora de ver qué aspecto pueden tener las tres señales en la práctica.
A continuación, recogemos una serie de ejemplos de cómo los directores de diversos sectores pueden hacer que el trabajo de un empleado sea más gratificante. Algunos son bastante sencillos y fáciles de entender, mientras que otros son decididamente únicos y exigen más creatividad por parte del director. En cualquier caso, llevarlos a la práctica es muy factible para cualquiera que tenga el valor y se atreva a ser diferente por el bien de sus empleados.
Ejemplo 1: la vicepresidenta de marketing. Nancy es la directora de marketing de una empresa de software de tamaño medio. Depende directamente del consejero delegado y lo supervisa todo, desde la creación de marcas y la publicidad, hasta el marketing del producto y el diseño del sitio web de la compañía. ¿Por qué tendría que sentirse desmoralizada?
Anonimato. Es bastante posible que el anonimato sea un factor. Como sucede con frecuencia entre los ejecutivos de alto nivel, el consejero delegado al que informa tiene poco tiempo o inclinación para interesarse personalmente en la vida de sus subordinados, personas que, según su opinión, necesitan poca supervisión y apoyo. Debe recordar que los ejecutivos antiguos como Nancy tienen la misma necesidad que los demás empleados de que su director los conozca y comprenda como personas, aunque raramente irán y se lo dirán. Esto no significa que el consejero delegado tenga que mostrarse paternalista con Nancy y preguntarle por su estómago, pero sí que requiere que desarrolle un sincero interés por lo que pasa en su vida personal y profesional. Por sensiblero que suene, a Nancy le importa, y mejorará su rendimiento.
Falta de significación. Muchos ejecutivos como Nancy acaban olvidando el sentido de su trabajo. Ahora que se gana la vida cómodamente y ha alcanzado un alto nivel de éxito en su profesión, con frecuencia se pregunta cuál puede ser el propósito más amplio de su trabajo. Como jefe suyo, el consejero delegado tiene que ayudarla a conectar personalmente con la misión de la compañía y con su impacto en los clientes, o hacer que sea consciente de cómo puede influir en la vida de sus empleados y hacer que tengan más éxito y se sientan más realizados en su trabajo, o ambas cosas. También tiene que ayudarla a comprender cómo podría hacer que la vida o la carrera del director general sean mejores haciendo bien su trabajo.
Inmedición. Posiblemente, en este campo Nancy no debe de tener muchas carencias, ya que la mayoría de ejecutivos disponen de abundantes datos y, con frecuencia, se basan en el análisis cuantitativo para hacer su trabajo. No obstante, es muy posible que muchas de sus mediciones no estén conectadas con el principal propósito de su trabajo. El consejero delegado debería hacer que comprobara los progresos que hace con su gente, además de, por supuesto, medir el impacto global de sus programas.
Por cierto, Nancy tiene una secretaria administrativa llamada Jenny...
Ejemplo 2: la secretaria administrativa. Entre las responsabilidades de Jenny están la programación, comunicación y ayuda general a su jefa. No tiene prácticamente ninguna relación con los clientes de la compañía, y dedica una gran parte de su energía a proteger a Nancy de personas que constantemente exigen su tiempo. A veces, Jenny se siente infravalorada y abatida por tener que ser el cancerbero que le dice “no” a tanta gente.
Anonimato. En este caso, no es probable que el anonimato sea el problema de Jenny, aunque podría serlo. Para eliminarlo, la directora de Jenny debería interesarse por ella como persona, así como por cualesquiera aspiraciones que pueda tener. Nancy puede compensar las limitadas opciones profesionales de Jenny ofreciéndole oportunidades de desarrollo personal y cultivando —sí, cultivando— la especial relación mutua que es exclusiva de las parejas ejecutivo-secretario.
Falta de significación. Es preciso que Nancy se tome el tiempo necesario para recordar a Jenny lo mucho que su trabajo afecta a su propia capacidad de servir a la compañía como ejecutiva. Es preciso que ayude a Jenny a darse cuenta de la influencia que tiene en su propia carrera, y de cómo las decisiones que toma como secretaria también la afectan a ella personalmente. Por supuesto, para evitar que Jenny crea que su éxito depende del humor de la vicepresidenta de marketing, tendrá que ayudarla a instaurar un medio de medir su eficacia lo más objetivamente posible.
Inmedición. La mejor manera de instaurar una medición pertinente es pensar en evaluar las diversas maneras en las que Jenny afecta a la vida laboral de su jefa, algo que, a su vez, ayuda a la compañía. Esto podría incluir una revisión semanal del tiempo reservado para la planificación estratégica y el pensamiento creativo, el interés en la comunicación con los principales departamentos de la compañía, y la evitación de interrupciones y reuniones innecesarias.
Por cierto, Jenny se encarga de los viajes de Nancy y, con frecuencia, le reserva habitación en un hotel especializado en ejecutivos...
Ejemplo 3: encargado nocturno del servicio de habitaciones de un hotel. Carson es el único encargado del servicio de habitaciones en el turno de noche de un hotel especializado en ejecutivos. Depende del director diurno del restaurante, a quien raramente ve, y además tiene una relación intermitente con el director de noche. Las responsabilidades laborales de Carson incluyen tomar nota de los pedidos, preparar la comida y llevársela a los huéspedes entre medianoche y las seis de la mañana. Además, ayuda a la directora de noche en varios trabajos administrativos y proporciona una seguridad y mantenimiento limitados durante las horas de su turno.
Anonimato. Este aspecto es un buen candidato para influir en la falta de satisfacción en el trabajo de Carson, ya que tiene poco contacto con otros empleados. Por esta razón, el director diurno del restaurante tiene que hacer todo lo posible por conocer a Carson, y tendrá que utilizar medios alternativos de comunicación para permanecer en contacto con él a lo largo del tiempo. También tendrá que trabajar conjuntamente con la directora nocturna para asegurarse de que ella desarrolla una relación de comunicación con Carson y le proporciona el sentimiento de pertenecer a ese grupo de trabajo.
Falta de significación. Esta es otra causa probable de insatisfacción en el trabajo de Carson. Su director tendrá que ayudarle a comprender que, en las raras ocasiones en que los huéspedes requieren sus servicios, casi siempre estarán en una situación de necesidad infrecuente, que incluso podría ser grave. En muchos casos, esos huéspedes han llegado muy tarde al hotel debido a un retraso en su vuelo o a que han viajado de madrugada, y tal vez no pueden dormir o incluso puede que se sientan enfermos. El encargado del servicio de habitaciones estará en una posición única para tener un efecto significativo y duradero en la comodidad de ese huésped, más incluso que sus compañeros del turno de día.
Además del impacto que Carson tiene en los huéspedes, también puede señalar una diferencia significativa en la vida diaria del director de noche, tanto proporcionándole ayuda administrativa como ofreciéndole una buena compañía durante un tiempo posiblemente solitario.
Inmedición. Aunque es muy posible que Carson reciba propinas y elogios de los huéspedes, su jefe dispone de mejores sistemas de medición. Esto no quiere decir que no deba controlar el número de comentarios de los huéspedes a quienes Carson proporciona un servicio ejemplar. Pero también podría hacer que Carson midiera otras cosas, como el tiempo que tarda en satisfacer un pedido o una petición de los huéspedes. También debería hablar con la directora de noche, que es uno de los clientes internos de Carson, sobre la calidad de su trabajo.
Por cierto, los sábados por la mañana, cuando Carson deja su trabajo, suele ir al supermercado a hacer la compra...
Ejemplo 4: el chico del supermercado. Andy tiene 16 años y está en el instituto; los fines de semana trabaja en el supermercado, embolsando las compras y ayudando a los clientes a llevarlas al coche. Depende del jefe de las cajeras.
Anonimato. Andy sabe que está en algún lugar cercano a la parte inferior de la cadena laboral del supermercado. Aunque tiene una relación bastante buena con unas cuantas cajeras, es probable que piense que no está muy arriba en la lista de prioridades del jefe. El director tiene que encontrar el medio de conectar con Andy en torno a algo que le importe. Como el fútbol. Una conversación ocasional sobre los San Francisco 49ers, o regalarle una revista de fútbol de las estanterías de prensa, podría ser un buen primer paso. Con el tiempo podrá cultivar una relación más sustantiva y auténtica que haga que Andy sienta un mayor compromiso con la tienda y más entusiasmo para ir más allá en su trabajo.
Falta de significación. Sería fácil que Andy decidiera que su trabajo es de baja categoría y carece de importancia, que es solo un medio para ganar un dinero extra los fines de semana. Su jefe tiene que ayudarle a descubrir cómo puede marcar una diferencia en la vida de sus clientes, quizá incluso en la de las cajeras. Andy podría considerar la posibilidad de hacer algo único para conseguir que la experiencia de los clientes en el momento de pagar fuera más divertida. Por ejemplo, informarles del pronóstico del tiempo o de los resultados deportivos, hacerles una pregunta trivial o proporcionarles una cita interesante. De nuevo, si esto parece tonto, piense en si mejoraría tanto la experiencia de la compra para los clientes como la experiencia laboral para Andy. Los grandes directores y las grandes empresas no dejan que el hecho de que algo parezca inicialmente una tontería les impida hacer lo que, finalmente, es significativo y diferenciador.
Inmedición. Este es un problema en muchos empleos del sector servicios como el de Andy. Lo que su jefe tiene que hacer es ayudarlo a establecer unas cuantas maneras de calibrar su éxito cotidiano. Puede ser el número de veces que consigue que un cliente se ría; quizá incluso las cajeras. Tal vez reducir el tiempo que los clientes tienen que esperar antes de que su compra esté lista. O el tiempo que necesita para hacer que los clientes avancen en la cola. Sea cual sea la medición que se use, es importante que Andy sea capaz de controlar su propio éxito y que, cuando acabe su turno, sepa qué tal lo ha hecho ese día.
Conclusión
Bien, ¿cómo puede usted poner todo esto en marcha? La respuesta depende de quién sea usted.
Si usted es un director…
Pruebe a aplicar tres medidas sencillas para hacer que sus empleados se sientan menos desmoralizados y más satisfechos. La primera es llevar a cabo una autovaloración sincera, planteándose unas cuantas cuestiones evidentes relacionadas con cada una de las señales.
Anonimato. “¿De verdad conozco a mi gente?”, “¿Sé cuáles son sus intereses?”, “¿Cómo pasan su tiempo libre?”, “¿En qué momento de sus vidas están?”.
Falta de significación. “¿Mis empleados saben a quién afecta su trabajo y cómo?”.
Inmedición. “¿Saben cómo medir su propio progreso o éxito?”.
A continuación, considere la posibilidad de hacer evaluaciones de los empleados, permitiendo que le proporcionen información que confirme o niegue la exactitud de las respuestas que usted ha dado en cada uno de estos ámbitos.
Finalmente, elabore un plan para eliminar cualquier deficiencia en torno a las tres señales. Podría ser una serie de reuniones individuales, o incluso una sesión del equipo. Y en lugar de ser ambiguo o vago, lo cual hará que los empleados sospechen la existencia de motivos ocultos, es una buena idea explicar, sencillamente, las tres señales y lo que está tratando de hacer.
Fin del resumen
Biografía del autor
Patrick Lencioni
Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la optimización del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.
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