A finales de la década de 1980 surgió una idea muy peculiar: las marcas son activos, tienen valor y dirigen la estrategia del negocio y el rendimiento económico. Concebir las marcas como activos modificó la percepción del marketing, la gestión de marcas y el papel de los directivos de marketing.
La aceptación del concepto de “marca como activo” fue impulsada por el hecho de que el principio que había prevalecido hasta entonces (el papel principal del marketing era estimular las ventas a corto plazo) había hecho perder dinero a las marcas más reconocidas. Por ejemplo, como muchos experimentos demostraron que las promociones del tipo 20 % de descuento o de 2 por 1 resultaban efectivas, se puso un énfasis enorme en políticas de precios que movilizaron a los clientes a esperar el próximo descuento, y evitaban las compras a los precios de lista. En consecuencia, el precio se convirtió en el principal impulsor de las ventas (táctica) y la diferenciación de marcas (estrategia) se disipó. Este fenómeno les supuso a marcas como Kraft varios años de esfuerzos para poder recuperar su valor y la base de clientes fieles.
Los directivos también percibieron que los activos de marca eran necesarios para el crecimiento en sus líneas de productos más destacados. Para numerosas organizaciones constituía un imperativo irrenunciable, ya que los planes de reducción de costes tan de moda por aquella época habían traspasado el punto crítico de la disminución de beneficios, y se había perdido la capacidad material para afectar positivamente a la rentabilidad. El trayecto más efectivo para el crecimiento, crear una nueva e innovadora oferta, requería habilidad para poder desarrollar la nueva marca, o adaptar una existente que apoyara la nueva oferta.
Cuando las marcas se conciben como activos, el papel de la gestión cambia radicalmente, desde lo táctico y reactivo (crear una campaña publicitaria, gestionar la estrategia de distribución, desarrollar promociones de venta, apoyar a la fuerza de ventas, o crear envases correctos) a lo estratégico y visionario. Así, se ha convertido en imperativa una visión estratégica de marca, vinculada tanto a la estrategia del negocio actual como futura, que suministre una hoja de ruta para las próximas ofertas y planes de marketing.
El activo de marca tiene valor real. Pensemos en la cerveza Gusto de Schlitz, que hacia 1970 era la segunda en ventas en Estados Unidos. En un momento determinado decidió disminuir sus costes modificando el proceso de fabricación de doce a cuatro días, y sustituyendo la malta por jarabe de maíz. Las pruebas demostraron que el sabor no cambiaba. Sin embargo, sus competidores estaban encantados de comentar los esfuerzos de Schlitz para reducir costes.
En el mercado se introdujo la idea de que Schlitz comprometía seriamente la calidad, ya que la cerveza una vez en el lineal podía oscurecerse y perder carbonización. Schlitz reaccionó y regresó a su método de producción tradicional. Sin embargo, los consumidores ya habían perdido la confianza en la marca, que casi desapareció y se dejó en el camino más de mil millones de dólares en su capitalización. Esta dramática historia y otras similares demuestran que incluso las marcas fuertes pueden ser vulnerables a decisiones poco sensibles a la promesa de la marca y a las relaciones con los clientes.
En 2013, Interbrand estimó que varias marcas superaban los 40 000 millones de dólares en valor (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft o McDonalds). El valor de la marca como porcentaje de sus negocios asociados varía en torno al 25 % (para marcas como Accenture o Caterpillar), al 50 % (Google, Nike o Disney), o a más del 60 % (Jack Daniel’s o Coca-Cola). Incluso el 15 % del valor del negocio representa un activo que merece ser desarrollado; cuanto más importante es la marca, mayor es la necesidad de proteger el presupuesto para su construcción.
¿Cómo se miden los esfuerzos para la creación de marca si se espera que estos planes retornen a lo largo de los años? La respuesta es usar medidas de valor de marca:
- Reconocimiento: las personas gustan de lo familiar y están preparadas para aceptar toda clase de atributos positivos de los conceptos que consideren familiares.
- Asociaciones: un aspecto crítico en la gestión de marcas como activos exige determinar qué asociaciones deben desarrollarse y crear programas que incentiven tales asociaciones. Ejemplos de asociaciones podrían ser estos: diseño (Calvin Klein), programas sociales (Patagonia) o símbolos (caja de Tiffany).
- Fidelidad: es el corazón y núcleo de todo valor de marca, ya que una vez obtenida, la fidelidad es persistente. Además, romper un vínculo de fidelidad suele ser complejo y costoso para un competidor.
La relevancia de estas medidas de valor de marca requiere un modelo estratégico de negocio que demuestre la importancia de fortalecer la marca para lograr una ventaja competitiva que retorne financieramente en el futuro.
