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Resumen del libro

Diseñar el cambio

Por: Tim Brown

Cómo el design thinking transforma organizaciones e inspira la innovación
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Introducción

Seguramente conozcas el término “diseñador” pero, ¿sabes realmente qué significa? Puede que te vengan a la mente profesiones artísticas, pero se trata de un concepto mucho más amplio.

El diseño no es fruto de la intuición, se trata de algo deliberado. Tal y como declaró el ganador del premio nobel Herbert Simon: “diseñar es quien concibe un plan de acción dirigido a cambiar situaciones existentes por otras preferidas”.

Pensemos en el diseño de productos. Si diseñamos apps de redes sociales para que sean atractivas y adictivas, lo hacemos porque deseamos ese resultado. Si no deseamos lo que conseguimos, somos malos diseñadores. Los diseñadores tienen la responsabilidad de comprender sus resultados y estar conscientes de las decisiones que toman.

Durante años, las metodologías de diseño han sido exclusivamente usados por departamentos de innovación y otras profesiones creativas. La filosofía del design thinking busca acabar con esta tendencia. Pues, el design thinking amplía el lienzo para que el diseño aborde los retos a los que se enfrentan los negocios y la sociedad. Este movimiento tiene dos premisas básicas. En primer lugar, el enfoque de resolución creativa de problemas ofrece la promesa de soluciones nuevas y más efectivas.

En segundo lugar, estas habilidades deberían estar disponibles para todo el mundo, no solo en el diseñador profesional formado, con el fin de encontrar respuestas mejores a los retos a los que nos enfrentamos todos.

¿Qué es el design thinking?

La industrialización ha supuesto un cambio increíble. La tecnología ha ayudado a millones de personas a salir de la pobreza y ha mejorado la calidad de vida de una parte considerable de la humanidad. Sin embargo, la contaminación ha cambiado el clima del planeta. La proliferación de los productos baratos ha alimentado una cultura del consumo excesivo y el desperdicio. Los avances innovadores del pasado se han convertido en procedimientos rutinarios. Por el cual, necesitamos opciones nuevas. Una visión de la innovación puramente tecnocéntrica es menos sostenible ahora que nunca, y una filosofía de gestión basada en seleccionar modelos de negocio existentes es probable que se vea superada por la competencia.

Necesitamos productos nuevos que equilibren las necesidades individuales y las de la sociedad en su conjunto. Ideas nuevas que aborden retos globales. Estrategias nuevas que den como resultado diferencias que importan y que tengan un sentido del propósito que anime a las personas involucradas.

Además, se necesita un planteamiento efectivo que se pueda implementar en todos los departamentos de un negocio, incluso en la sociedad. El design thinking ofrece este enfoque. El design thinking surge de las habilidades que los diseñadores han aprendido en su búsqueda para hacer coincidir las necesidades humanas con los recursos técnicos y disponibles dentro de las limitaciones prácticas de las empresas. Ya que, al integrar lo que es deseable desde el punto de vista humano con lo que es factible en el aspecto económico y tecnológico, los diseñadores han sido capaces de crear los productos de los que disfrutamos hoy en día.

El siguiente paso, es poner estas herramientas en manos de personas que nunca se han sentido diseñadores. De este modo, podrán ser aplicadas en un rango más amplio de problemas. El design thinking se nutre de capacidades que todos tenemos: capacidad de ser intuitivos, reconocer patrones y elaborar ideas con funcionalidad y un significado emocional para explicarlas en ámbitos que no son palabras ni símbolos.

A menudo, el diseño es una labor incomprendida. Sin ir más lejos, el autor de este libro realizó uno de sus primeros trabajos en una empresa que desarrollaba máquinas de carpintería. Su función como diseñador industrial no estaba clara, pues parecía un eslabón entre el departamento de ingeniería y el de marketing. Tim diseñó propuestas más estéticas y fáciles de usar. Sin embargo, como diseñador, lo que no vio es que lo que estaba en duda era el futuro de la industria del trabajo con madera, no el diseño de sus máquinas.

Poco a poco se dio cuenta del poder del diseño, no como un eslabón de una cadena, sino como el eje de una rueda. Después de fundar su agencia de diseño, IDEO, se dio cuenta de que le llegaban proyectos cada vez más alejados de los servicios tradicionales de diseño: reestructuraciones de organizaciones, entender mejor a clientes etc. Hoy en día, en lugar de contratar a diseñadores para que hagan que una idea ya desarrollada sea más atractiva, las empresas los involucran en las fases iniciales del proceso de desarrollo.

La causa subyacente de este creciente interés es clara. El centro de la actividad económica está pasando de la fabricación industrial a la creación de contenido y la prestación de servicios. La innovación es simplemente una estrategia de supervivencia. Ya no se limita a la creación de productos físicos y nuevos. Ahora incluye nuevos tipos de procesos, interacciones, clases de entretenimiento y formas de comunicarse y colaborar. El diseño es demasiado importante para dejarlo en manos de los diseñadores.

¿Cómo aplicar el design thinking?

Ahora te preguntarás, ¿cómo podemos integrar la filosofía del design thinking? Lo cierto es que no existe una única receta. A diferencia del método científico, los design thinkers saben que no existe una mejor y única manera. Sin embargo, existen puntos de partida que pueden resultar útiles.

Podemos pensar en tres espacios de innovación. La inspiración, el problema, la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones. La ideación, el proceso de generar, desarrollar y probar ideas. La implementación, el camino que lleva de la sala de proyectos al mercado. Debido a que, estos diferentes espacios tienen una naturaleza iterativa, es decir, podemos ir de un espacio a otro de forma reiterada sin necesidad de seguir una estructura lineal. Esto no se debe a que sea un proceso desorganizado, sino porque se trata de una tarea de exploración. Si se hace bien, inevitablemente habrá descubrimientos inesperados en el camino, y sería una insensatez no averiguar a dónde conducen.

Algunas veces, estos descubrimientos se podrán integrar en el curso del proyecto sin alterarlo. En otras, estos desafiarán las suposiciones iniciales más básicas. Por ejemplo, mientras se prueba un prototipo, puede que los consumidores nos den ideas sobre una oportunidad de mercado más interesante. Ya que esta metodología puede ser vista como una excusa para ampliar el plazo de las entregas. Pero un equipo de trabajo no debería verse obligado a pasar a la siguiente fase de un camino que al final resulte improductivo.

Puede resultar doloroso cancelar un proyecto después de meses o incluso años de trabajo porque las ideas en las que se trabaje no sean lo suficientemente buenas. De ahí el principio de “fracasa pronto para tener éxito antes”.

Una segunda forma de pensar en espacios de iteración es pensar en límites. Como solía decir el legendario diseñador Charles Eames, “la marca de un diseñador es la aceptación voluntaria de restricciones”. Pues, sin restricciones no puede haber diseño, y el mejor diseño suele hacerse con restricciones severas. Y es que, es más complicado diseñar una colección de instrumentos de cocina de bajo coste que una tetera para la tienda de un museo por cientos de dólares.

En general, la primera etapa del diseño implica descubrir qué restricciones son importantes y establecer un marco para evaluarlas. Podemos diferenciar tres tipos: factibilidad, lo que es posible funcionalmente en el futuro próximo; viabilidad: lo que es probable que pase a formar parte de un negocio sostenible; y deseabilidad: lo que tiene sentido para las personas.

Un diseñador competente resolverá cada una de las tres restricciones, pero un design thinker buscará un equilibrio armonioso entre las tres. La Nintendo Wii es un ejemplo de ello. Tras años de batalla en el mercado por crear mejores gráficos y consolas más caras, Nintendo optó por otra vía. Dado que, aprovechándose de los avances técnicos en control gestual, la empresa japonesa creó un nuevo concepto de videojuego. El énfasis en las necesidades humanas fundamentales, que es distinto de los deseos fugaces o manipulados artificialmente, es lo que diferencia el design thinking del status quo.

Muchas empresas suelen empezar por el apartado de la viabilidad. Como los sistemas económicos están diseñados para la eficiencia, las ideas nuevas tenderán a ser incrementales previsibles, y demasiado fáciles de emular por parte de la competencia. Incluso, otro enfoque es el que suelen tomar las empresas de ingeniería, las cuales se centran en el desarrollo tecnológico. En este escenario, los investigadores encontrarán “una nueva forma de hacer algo” para después de ver cómo dicha tecnología puede encajar en un sistema de negocio existente. Claramente, esto supone un riesgo enorme, pues según un estudio de Peter Drucker, tan sólo un número reducido de innovaciones técnicas aportan beneficio económico inmediato que justificará las inversiones de tiempo y recursos que requieren.

Por último, una organización puede estar impulsada por su estimación de necesidades y deseos básicos. En el peor de los casos, pueden generar productos atractivos, pero esencialmente sin sentido. Como dice Victor Papanek: “convencer a personas a comprar cosas que no necesitan, con dinero que no tienen, para impresionar a vecinos a los que no les importan”.

Como vemos, centrarse demasiado en un elemento de la tríada puede conllevar problemas. Los diseñadores han aprendido a sobresalir en algunos de los elementos de la tríada. En cambio, los design thinkers enfocan los problemas como un proyecto. El proyecto es un vehículo en el que viaja una idea desde el concepto a la realidad. El proyecto tiene un inicio, una parte central y un fin. Las restricciones lo anclan al mundo real.

El punto de partida básico es el “brief” o documento base. Es casi como una hipótesis científica. En él, encontraremos puntos de referencia con los que medir el progreso y una serie de objetivos que se deben cumplir: rango de precio, tecnología disponible, segmento de mercado etc. Dicho esto, no se trata de un manual de instrucciones, el documento debe permitir cierta flexibilidad. Y es que, si ya sabes qué buscas, normalmente no tiene mucho sentido buscar.

En sus primeros trabajos, la tarea del autor como diseñador fue crear una apariencia más atractiva para un concepto ya definido. El producto “adoptaba” la forma de un conjunto de componentes que suministraba otra empresa. Entonces, la viabilidad del proyecto había sido establecido por la “dirección”. Incluso su deseabilidad venía definida por su precedente. En resumen, había poco margen de maniobra. La competencia no solía ser muy diferente, matándose por unas décimas de punto porcentual en la cuota de mercado. Al final, los productos acaban diferenciándose por rasgos innecesarios o indescifrables. Y es que, el diseño de packaging puede que llame tu atención, pero no aporta demasiado en la experiencia de usuario. El briefing puede contribuir en gran medida a poner el listón alto. Por ejemplo, si fabricas champú, puedes buscar redefinir el concepto de “limpieza diaria”. O puedes hacer lo habitual, añadir una serie de ingredientes y encargar al departamento de diseño un packaging aerodinámico con aletas. Sin hacerlo demasiado amplio, el briefing debe dejar espacio para interpretar, explorar y descubrir.

El siguiente ingrediente es, sin duda, el equipo de proyecto. El diseñador solitario, sentado en un estudio y meditando, ha pasado a ser un equipo interdisciplinar. Ahora es habitual ver a diseñadores trabajando con psicólogos, ingenieros, expertos en marketing etc. Existe un dicho en IDEO “todos juntos somos más listos que cualquiera de nosotros por su cuenta”.

Allí, las personas no se limitan a dar asesoramiento experto en un ámbito, sino que se involucran en cada uno de los espacios de innovación: inspiración, ideación e implementación. Estas personas deben tener suficiente confianza en su conocimiento experto para querer ir más allá. Por eso podemos hablar de personas con habilidades en “T”, concepto que popularizó Mckinsey & Company. En el eje vertical cada miembro debe poseer una habilidad profunda que le permita hacer contribuciones tangibles al resultado. Hablamos de arquitectos que han estudiado psicología, artistas con un MBA etc. Personas que estén dispuestas a colaborar en entornos que aúnan varias disciplinas.

Esto es lo que diferencia un equipo interdisciplinar de uno meramente multidisciplinar. En un equipo multidisciplinar, cada miembro se vuelve a el defensor de una disciplina técnica, mientras que, en un equipo interdisciplinar, las ideas son de todos.

Todos conocemos los míticos espacios creativos de empresas como Google y Pixar, con Legos, lápices de colores, post-its y otros artilugios. Pero a muchos se les escapa la esencia de estos lugares. Para ser creativo, un sitio no debe ser loco y descabellado ni estar ubicado al norte de California. Se necesita crear un entorno en el que la gente sepa que puede experimentar, asumir riesgos. Una cultura en la que sea mejor pedir perdón después de que pedir permiso antes.

Los típicos diseñadores aislados en su estudio se quedan desconectados de otras fuentes de conocimiento específico. Esto socava los esfuerzos creativos de la organización desde ángulos opuestos. Esta libertad puede que resulte intimidante para muchos, pero existen numerosos talleres en los que se puede aprender y practicar estas habilidades.

En definitiva, el design thinking supone cambiar una cultura basada en la jerarquía y la eficiencia por otra que permita explorar y asumir riesgos. Los diseñadores han desarrollado un conjunto de habilidades que ayudan a moverse en los tres espacios de innovación: inspiración, ideación e implementación. Ahora, estas herramientas deben pasar a manos de más gente en las organizaciones.

Puede que resulte raro que un empresario tenga que pensar como un diseñador, pero esto es resultado de un campo que ha alcanzado la madurez. Los problemas a los que se enfrentaban los diseñadores en el siglo XX, como crear un objeto, un logotipo, o hacer más atractivo un concepto desarrollado; no son los problemas que definirán el siglo XXI. Siempre habrá un lugar para el artesano, el artista o el inventor. Pero los cambios sísmicos que se darán en todos los sectores necesitarán un enfoque de diseño colaborativo.

Hacer que las personas sean lo primero

¿Por qué es tan difícil?, ¿por qué no vemos más productos como iPod, Prius o eBay? Las personas tienen una habilidad tan innata para adaptarse a situaciones incómodas que muchas veces ni se dan cuenta. Se sientan en el cinturón de seguridad, escriben contraseñas en su mano... y si Henry Ford hubiera preguntado a sus clientes, ellos le habrían pedido los caballos más rápidos.

La mayoría de encuestas y grupos focales se limitan a preguntar lo que la gente quiere. Rara vez encuentran información importante. Se pueden utilizar para hacer mejoras increméntales, pero no conducirán a avances que rompan las reglas. Los diseñadores se focalizan en crear impresoras más rápidas o teclados más ergonómicos. Los design thinkers ayudan a las personas a expresar necesidades latentes que puede que ni sepan que tienen.

Existen tres elementos básicos para lograrlo: percepción, observación y empatía.

  1. La percepción no viene de la acumulación de datos cuantitativos que miden exactamente lo que ya tenemos y nos dicen lo que ya sabemos. El punto de partida viene de observar las experiencias reales de la gente. Los actos inconscientes. Rara vez los propios usuarios nos podrán decir qué hacer. Pero sus comportamientos nos pueden dar pistas. A diferencia del tradicional paradigma analítico, la respuesta no se haya escondida, esperando a ser descubierta. El diseño es un proceso creativo en el que se generan conceptos e ideas que no han existido antes.
  1. La evolución del diseño al design thinking comienza creando productos, después analizando la relación entre personas y productos para acabar analizando la relación entre personas. Un avance notable en este aspecto ha sido la integración de diseñadores en problemas sociales como adherirse a una pauta de medicamentos o cambiar la comida procesada por comida sana.

Aunque se pase mucho tiempo delante de la pantalla, en el taller de modelos o en la sala de proyectos, debemos pasar más tiempo allí donde esté el usuario. Incluso cuando no sean los que paguen, ellos son el cliente final. Casi cualquier proyecto conlleva un período de observación intensiva. Observamos lo que hace la gente (y lo que no) y lo que dicen (y lo que no).

Si nos centramos en el usuario medio, probablemente confirmemos lo que ya sabemos. Pero es en los extremos donde encontraremos resultados distintos. Gente que vive y piensa de forma diferente. Un niño puede resaltar los problemas a la hora de abrir una lata que un adulto no reconocería.

  1. Por último, la empatía. En realidad, se trata de desarrollar empatía, la capacidad de ponerse en el lugar del otro. La misión del design thinking es convertir las observaciones en percepciones y las percepciones en productos y servicios que mejoren vidas. La empatía es el hábito que nos hace ver a las personas más allá de ratas de laboratorio. Debemos reconocer que su comportamiento, aparentemente inexplicable, representa estrategias distintas para soportar el mundo confuso, complejo y contradictorio en el que viven.

Un diseñador industrial que se acomode en su estudio quizás no esté bien preparado para diseñar un sencillo utensilio de cocina para su abuela que sufre de artritis reumatoide. Mediante la empatía, debemos crear puentes que nos ayuden a ver el mundo con los ojos de otra persona, comprender el mundo a través de sus experiencias y sentir el mundo a través de sus emociones.

Para todo hay una primera vez. Desde alquilar un coche, tomar un avión o pisar una ciudad en la que no habíamos estado. En estas situaciones vemos todo con un nivel de agudeza mayor, pues nada nos resulta familiar. No hemos caído en las rutinas que hacen que la vida diaria sea manejable. Por el cual, en un proyecto de IDEO para mejorar el proceso de hospitalización de nuevos pacientes, los miembros del equipo se dieron cuenta de que había dos relatos enfrentados. El hospital veía el recorrido del paciente en términos de verificación del seguro, priorización médica y asignación de cama. El paciente lo experimentaba como una situación estresante que empeoraba por momentos.

A partir de esas observaciones, el equipo concluyó que el hospital debía equilibrar su preocupación legítima respecto a las tareas médicas y administrativas con una preocupación empática por el lado humano de la ecuación. Este énfasis en la empatía hizo que el primer prototipo de interfaz gráfica de usuario de Xerox PARC pasara de ser una tecnología intimidante, solo apta para científicos, al concepto simple e intuitivo de escritorio que tenemos hoy en día en nuestros ordenadores.

Se trata de un análisis en tres capas, funcional, cognitivo y emocional. ¿Qué sienten las personas de tu población objetiva?, ¿qué las conmueve? ¿qué las motiva? Las agencias de publicidad y partidos políticos han explotado estas facetas.

Ahora bien, no podemos olvidar que el individuo solo no basta. En la medida en la que los diseñadores tengan empatía, el concepto imperante de mercados sigue siendo la suma de muchos individuos. Con la proliferación de Internet, debemos ampliar nuestro conocimiento a las interacciones sociales de las personas dentro de grupos y a las interacciones entre los grupos en sí.

¿Qué intenta conseguir la gente desde el punto de vista individual?, ¿qué efectos de grupo, como “multitudes inteligentes” o “economías virtuales”, están cobrando forma?, ¿cómo afecta el concepto de pertenencia?

El fabricante de sillas “Steelcase” comienza analizando las metodologías de trabajo en empresas, quién interactúa con quién, cuáles son los departamentos involucrados etc. Después de todo este trabajo es cuando tiene sentido empezar a pensar en escritorios, unidades de almacenamiento y sillas ergonómicas.

Debemos inventar una forma de colaboración nueva y radical. Pasar del nosotros contra ellos o incluso del “nosotros en nombre de ellos” al “nosotros con ellos”. Debemos migrar a una colaboración más profunda, no solo entre miembros de un equipo de diseño, sino entre el equipo y el público al que intentas llegar. Un diseño participativo distribuido. De este modo llega el Crowdsourcing, el contenido generado por el usuario. Los clientes pasan a ser participantes activos del proceso de creación. Una estrategia para lograrlo son los grupos “unfocus” en los que reunimos consumidores y expertos en un taller para explorar nuevos conceptos sobre un tema en concreto.

Convergencia y divergencia

Ante cualquier tipo de problema, a los occidentales se nos enseña a tomar una serie de inputs, analizarlos y hacerlos converger en una respuesta única. A veces, la mejor respuesta está relacionada o deberá ser elegida entre otras alternativas igualmente convincentes. Piensa en la última vez que tú y tus amigos acordasteis dónde cenar. El pensamiento en grupo tiende a confluir en un único resultado. Debido a que, el pensamiento convergente es una forma práctica de decidir entre alternativas existentes, pero no es tan útil a la hora de explorar el futuro y crear nuevas posibilidades. Piensa en un embudo. La parte ancha representa un conjunto amplio de posibilidades, y la estrecha, la solución convergente.

Si la fase convergente nos lleva a las soluciones, el objetivo del pensamiento divergente es multiplicar opciones. Estas, pueden ser distintas a las percepciones sobre el comportamiento del consumidor, visiones alternativas de ofertas de otros productos etc. Al probar ideas opuestas entre sí, hay una mayor probabilidad de que el resultado sea valiente, convincente y disruptivo desde el punto de vista creativo. Pero también debemos ser realistas. Más opciones a menudo significa más complejidad, lo cual puede dificultar la planificación de entregas y la elaboración de presupuestos. Es por ello que la tendencia de las empresas es limitar los problemas en favor de lo obvio e incremental. Aunque esta tendencia pueda ser más eficiente a corto plazo, a largo plazo tiende a hacer a la empresa más conservadora, inflexible y vulnerable a ideas de la competencia. Por esta razón, el diseño se apoya en partes iguales en arte e ingeniería. El proceso del design thinker es un intercambio rítmico entre fases divergentes y convergentes, con cada interacción menos amplia y más detallada que las anteriores. En la fase divergente, aparecen opciones nuevas. En la fase convergente se eliminan opciones y se toman decisiones.

 

Algunas técnicas como la lluvia de ideas son cada vez más comunes en las oficinas. La técnica de la lluvia de ideas se basa en el principio de que individuos motivados en un esfuerzo grupal pueden generar más ideas que en un tiempo equivalente de trabajo por su cuenta. Sin embargo, estas reuniones suelen carecer de un marco de colaboración para el grupo por lo que pueden degenerar en una discusión general en la que se habla mucho y se escucha poco. Aun así, esta técnica demuestra su utilidad cuando el objetivo es crear un abanico amplio de posibilidades.

Otra técnica es el pensamiento visual. Los diseñadores pasan años aprendiendo a dibujar, no tanto para ilustrar ideas sino para expresarlas. Un dibujo puede revelar las características funcionales de una idea y su contenido emocional al mismo tiempo. Con un dibujo, se pueden abordar ideas de forma que incluso el lenguaje más preciso puede pasar por alto. Además, con un dibujo se pueden abordar cuestiones estéticas que no se resolverían mediante el cálculo matemático más elegante. Los cuadernos de dibujo de Leonardo da Vinci son famosos con razón. Leonardo no los utilizaba solamente para captar sus propias ideas. A menudo, los utilizaba para capturar algo que quería entender: una maraña de hierbas, un gato hecho un ovillo, un remolino de agua dando vueltas en un desagüe etc.

No podemos olvidarnos de la técnica de construir para pensar, más conocida como prototipado. Como el hecho de estar abierta a la experimentación es el alma de cualquier organización creativa, el prototipado, la voluntad de ir adelante y probar algo construyéndolo, es la mejor prueba de la experimentación. Se trata de “diseñar con las manos”. Aunque parezca una forma de desperdiciar un tiempo valioso en borradores, modelos y simulaciones, estos métodos generan resultados más deprisa.

En general, los problemas por los que merece la pena preocuparse son complejos, y una serie de experimentos tempranos suele ser la mejor forma de decidir entre direcciones opuestas. Cuanto más rápido hagamos que nuestras ideas sean tangibles, antes seremos capaces de evaluarlas y perfeccionarlas para dirigir nuestros esfuerzos a la mejor solución.

Los primeros prototipos deben ser rápidos, bastos y baratos. Cuanto más se invierta en una idea, más nos comprometemos con ella. Esto puede llevar a que ideas mediocres que se vayan implementando o que se pierda la oportunidad de descubrir ideas nuevas y mejores a un coste mínimo. El primer prototipo de un proyecto de IDEO consistía en una bola giratoria de un tubo de desodorante roll-on en la base de un plato de mantequilla de plástico. Al poco tiempo, Apple disponía de su primer ratón. Entonces, si el prototipo parece un producto “acabado”, es menos probable que sus creadores se beneficien de feedback constructivo, o que incluso lo escuchen. Cualquier cosa tangible que nos permita explorar una idea, evaluarla y hacer que avance es un prototipo. Por el cual, los sofisticados dispositivos para inyectarse insulina empezaron como legos. Interfaces de software hechas con notas de pósit mucho antes de que se escribiera el código. En estos casos, se ha expresado una idea a través de un medio apropiado para mostrar a los demás y que estos puedan ofrecer feedback.

Por otro lado, las técnicas prestadas del cine pueden ser muy útiles. Los storyboards, una forma de storytelling en la que se describe algún estado o situación mediante palabras e imágenes nos permite comprobar que todos los elementos necesarios están en su sitio. Del mismo modo, nos podría servir para desarrollar un guion creíble de la rutina diaria de un usuario potencial de nuestro producto. Los guiones nos permiten centrar la idea en las personas e impiden que nos perdamos en detalles mecánicos o estéticos. Otro ejemplo de guion es el “trayecto del cliente”, muy útil en el diseño de servicios. Esta estructura presenta de forma gráfica las etapas por las que pasa un cliente imaginario desde el principio de una experiencia de servicio hasta el final. Este método deja claro dónde interactúan el cliente y el servicio o la marca.

En los tiempos más difíciles, nos recordamos a nosotros mismos que un prototipo de éxito no es el que funciona de forma impecable, sino el que nos enseña algo, sobre nuestros objetivos, nuestro proceso y sobre nosotros mismos. En el espacio de ideación, construimos prototipos para desarrollar nuestras ideas y garantizar que incorporan los elementos funcionales y emocionales necesarios para cubrir las demandas del mercado.

En la fase de implementación, el prototipo también puede servir para comunicar una idea con la claridad suficiente para lograr aceptación en la organización, probarla y demostrar que funcionará en el mercado al que va destinada.

Diseño de experiencia

Cuando nos sentamos en un avión o compramos comida o nos registramos en un hotel, no nos limitamos a llevar a cabo una función, sino que estamos teniendo una experiencia. Esta función se puede ver comprometida si la experiencia que se ocupa de ella no está diseñada con la misma conciencia plena que un buen ingeniero aporta a un producto o un arquitecto a un edificio.

Estamos inmersos en la transición a la “economía de la experiencia”. La gente pasa del consumo pasivo a la participación activa. Y es que, la realidad es que ya no basta con una idea. Una idea mal ejecutada es probable que fracase. Las ideas fracasan cada vez más porque la gente les exige algo más que un rendimiento fiable en un envase aceptable. Los componentes de un producto deben encajar para crear una gran experiencia.

Según Daniel Pink, una vez tenemos cubiertas las necesidades básicas, tendemos a buscar experiencias significativas y satisfactorias desde el punto de vista emocional. No es casualidad que las películas de Hollywood, los videojuegos y los restaurantes gourmet hayan crecido espectacularmente en los últimos años. Su valor radica en la resonancia emocional que tienen. Otro ejemplo de ello es Walt Disney. Sus productos implican una participación activa, más allá de un consumo pasivo. Sentarte con tu hija de tres años mientras canta junto a la sirenita es una experiencia que va más allá del entretenimiento. Un viaje a Disney World es recordado por la mayoría de sus visitantes como una de las grandes experiencias de la vida familiar.

La Revolución Industrial aportó grandes beneficios a la sociedad, con precios menores, calidad mayor y una mejora del nivel de vida. El inconveniente es que, con el tiempo, el papel de los consumidores se volvió pasivo por completo. La avalancha de productos baratos procedentes de fábricas estandarizadas haría que estos no tuvieran conexión con los trabajadores que los hacían ni significado para el público que los compraba. Pues, crear una cultura de experiencias requiere superar lo genérico para diseñar experiencias percibidas como adaptadas de forma única a cada cliente. Una cultura de experiencias de verdad es una cultura de la espontaneidad.

Ahora bien, ¿a qué nos referimos con el término “experiencia”? Si pensamos en comer, nos damos cuenta de que es mucho más que comida, nutrición o dieta. Cuando invitas a alguien a cenar en tu casa, piensas mucho en la experiencia: ¿Qué cocinarás?, ¿comeremos dentro o fuera?, ¿nos sentaremos de forma que haya una conversación tranquila o mejor pensamos cómo impresionar a un socio de negocios? Pensar en este proceso es la diferencia entre preparar una comida y diseñar una experiencia. Podemos pensar que el diseño de servicio es equivalente a todo lo que implica un gran producto como un coche de BMW. Los diseñadores y los ingenieros hacen todo lo posible para garantizar que el olor del interior, el tacto de los asientos, el sonido del motor y el aspecto de la carrocería se apoyen y se refuercen entre sí.

Se han propuesto muchas ideas para explicar qué diferencia a los seres humanos de otras especies: locomoción bípeda, uso de herramientas, el lenguaje, los sistemas simbólicos. Nuestra capacidad para contar historias también es un rasgo distintivo. A medida que aprendimos a extender nuestras ideas, nuestras estructuras sociales se expandieron desde grupos nómadas a tribus y, posteriormente, a ciudades y estados y a movimientos y organizaciones supranacionales. La mayoría de personas confiamos en historias para poner nuestras ideas en contexto y darles sentido.

El reputado diseñador Bill Moggridge, introdujo el diseño en el desarrollo de software. Así nació una disciplina nueva: el diseño de interacción. Al contrario de diseñar objetos físicos específicos, el diseño de interacción, como la misma palabra nos indica, diseña interacciones dinámicas en el tiempo. En este sentido, los diseñadores de interacción deben pensar tanto en sus acciones como en los objetos que utilizan. Diseñan verbos y sustantivos. Por ejemplo, no deben diseñar únicamente la carpeta en un escritorio (sustantivo), sino también cómo será el proceso de copia y pega (verbos) iniciado por el usuario. Diseñar una interacción es permitir que se desarrolle una historia en el tiempo. De ahí a que se utilicen técnicas narrativas como guiones gráficos. Cada escena describe algún paso importante que debe diseñarse en el sistema.

El trayecto del usuario no será único, la persona participará activamente, creando su propia historia. Diseñar con tiempo significa pensar en las personas como organismos vivos que crecen y piensan y que pueden ayudar a escribir sus propias historias. Pues, en el corazón de cualquier buena historia hay una narrativa central sobre la forma en la que la idea satisface una necesidad de alguna forma potente: la coordinación de una cena con amigos, la inyección de insulina discreta durante una reunión de negocios. A medida que se desarrolle la historia, cada uno de los personajes representados recibirá un sentido del propósito y se desarrollará de forma que implique a cada participante en la acción.

Antes se avisaba a los diseñadores para que aplicaran sus habilidades en relojes despertadores o interiores de tiendas y portadas de libros. Hoy en día estamos aprendiendo a reformular nuestras preguntas y pensar de forma más expansiva: ¿Queremos un vehículo o un medio de transporte?, ¿una máquina para votar mejorada o una experiencia democrática y rica?, ¿necesitamos robots que hagan volar pizzas o un internet seguro, equitativo y accesible?

En definitiva, el diseño consiste en ofrecer una experiencia satisfactoria. El design thinking, en crear una experiencia en la que todo el mundo tenga oportunidad de participar en la conversación. El cambio es amplio, llegando incluso a empresas de manufactura tradicionales, las cuales pasarán de la orientación al producto a la orientación al servicio.

Diseñar para el nuevo mundo

El famoso arquitecto Eero Saarinen recordaba el consejo que le había dado su padre: “Siempre diseña algo considerándolo en su siguiente contexto más amplio: una silla en una habitación, una habitación en una casa, una casa en su entorno y un entorno en un plano de una ciudad”.

Esta premisa sigue siendo válida hoy en día: debemos reconocer que hasta el artilugio más humilde existe dentro de una red de interconexiones y que el indicador de la maestría es reconocer todas las que se pueda. Así, pensamos en el diseño como una plataforma, una base sobre la que se pueden construir muchas estructuras. El mundo moderno fue fundado a partir de la suposición de que nuestros recursos son infinitos e inagotables. Debemos diseñar sistemas industriales que sean reconstituyentes y regeneradores. La intención es que sea una declaración fuerte, pero no moralista.

La belleza de la economía circular es que no exige que elijamos entre altruismo y oportunidad, entre conciencia y comercio. Creemos que, al aceptar estos principios, las empresas serán capaces de ganar más dinero, reducir sus costes materiales, utilizar mejor sus activos y crear vínculos más fuertes con sus clientes, a la vez que cuidan mejor del planeta y sus habitantes. Ya que, hay que mantener la sostenibilidad económica de la sociedad y la sostenibilidad biológica del planeta en equilibrio requiere las mentes más “oponibles”. Diseñamos cepillos de dientes con mangos de goma moldeados y colores llamativos para motivar a los niños pequeños a usarlos, pero acaban desechados en la playa. Entonces,

como diseñadores, ¿qué podemos hacer? Debemos evaluar y hacer visibles los verdaderos costes de las decisiones que tomamos.  Reevaluar los sistemas y procesos de producción. Encontrar formas de implicar a los individuos para que avancen hacia la consecución de comportamientos más sostenibles.

También debemos hacer más con menos. Si dedicamos tiempo a examinar todo el ciclo de creación y uso de un producto (desde la extracción de materias primas utilizadas en la fabricación hasta la eliminación al final de su vida útil) quizás seamos capaces de encontrar nuevas oportunidades de innovación que reduzcan el impacto medioambiental y, a la vez, mejoren en lugar de reducir la calidad de vida que esperamos. Por otro lado, se debe hacer un cambio simultáneo entre oferta y demanda. Si las personas no quieren que las empresas las traten como a consumidores pasivos, deben reforzar los controles y asumir la responsabilidad que les corresponde. Con la participación activa de las personas en todos los niveles, puede que seamos capaces de hacer que este viaje dure un poco más.

Hace años, el reputado diseñador industrial Raymond Loewy presumía de ser el encargado de diseñar los gráficos de las cajas de cigarrillos de Lucky Strike. Hoy en día, pocos diseñadores contemplarían este proyecto. Existe un cambio cultural, lo que emociona a los mejores pensadores contemporáneos es el reto de aplicar sus habilidades a problemas que importan. Problemas como la sostenibilidad y la pobreza global.

Durante su estancia en Nairobi, Martin Fisher se dio cuenta de que los habitantes de Kenia no necesitaban tanto el dinero en sí, sino medios para ganarlo. Fue entonces cuando fundó KickStart, un proveedor de tecnologías de bajo coste que ha ayudado a más de 80.000 agricultores locales a lanzar pequeños negocios en África Oriental.

Anteriormente hemos mencionado los beneficios de buscar usuarios extremos y porque las ideas más convincentes surgen a menudo de buscar afuera, en la periferia del mercado. El objetivo no es tanto diseñar para estas poblaciones marginales y periféricas como inspirarse en su pasión, su conocimiento o, simplemente, sus circunstancias extremas. Normalmente no pensamos en ir a los puntos más pobres y olvidados de la Tierra para conocer mejor la vida de personas que están fuera del sistema, pero ahí es donde puede que encontremos soluciones a los problemas más urgentes del mundo y aplicables a la escala global. A veces, la necesidad agudiza la innovación.

Las empresas deben acercarse a los ciudadanos más pobres del mundo, no como proveedores de trabajo barato o destinatarios de su generosidad benéfica, sino como socios en empresas creativas.

Cada detalle debe ser diseñado para que no sea más caro de lo necesario, y ninguna eficiencia es demasiado pequeña para no aprovecharla. Esto se traduce en productos como sistemas de riego por goteo que duran solo una o dos temporadas, al contrario que en occidente, que suelen durar de diez a veinte años. Esto reduce el coste del riego aproximadamente cinco dólares por cada veinte metros cuadrados de tierra. También puede que nos ayude a detectar oportunidades que tienen una relevancia global y a evitar convertirnos en víctimas de los nuevos competidores que prosperan en entornos en los que organizaciones más prudentes no se atreven a entrar.

Conclusión

El design thinking equilibra las perspectivas de los usuarios, la tecnología y el negocio; es integrativo por naturaleza. Sin embargo, como punto de partida, privilegia al usuario objetivo, el enfoque conocido como innovación centrada en la persona. Pues, los design thinkers observan cómo se comportan las personas, cómo afecta el contexto de su experiencia a su reacción a los productos y los servicios. Tienen en cuenta el significado emocional de las cosas y su rendimiento funcional. El enfoque predeterminado es empezar con las limitaciones del negocio predominantes (como presupuestos de marketing o redes de cadena de suministro). Esta estrategia lleva a ideas incrementales que se copian fácilmente.

Empezar con tecnología es el segundo enfoque más común, pero es mejor dejarlo para startups ágiles que pueden apostar por algo nuevo que no ha sido probado. Empezar con personas aumenta la probabilidad de desarrollar una idea rompedora y encontrar un mercado receptivo.

Los diseñadores están aprendiendo a pensar no en términos de productos independientes sino en sistemas, es decir, redes sociales complejas de significado, comportamiento y poder en la que están integrados los productos. Como decía Bill Moggridge, debemos pasar de pensar en nombres a pensar en verbos, experiencias. Cuando nos centramos en nombres, cosa que hemos hecho los diseñadores los últimos diez años, nos encerramos en una mentalidad incremental: un cepillo de dientes mejor, una silla de escritorio más cómodo. Pero cuando pensamos en verbos, somos capaces de abordarlo en toda su perversa complejidad, que siempre ha sido la condición de la innovación real.

¿A qué problemas deberíamos dirigir nuestra energía? Hemos concentrado demasiados esfuerzos en lo incremental, dejando de lado ideas rompedoras. La mayoría de nuestros sistemas sociales ya no cumplen su propósito. Fueron diseñados para dar respuesta a los requisitos de “la primera era de las máquinas”. ¿Cómo podríamos diseñar las organizaciones, la educación, el compromiso cívico, los sistemas industriales, la sanidad o el trabajo para nuestros hijos y nietos? Estos son retos nobles para el design thinker.

Fin del resumen

Biografía del autor

Tim Brown

Tim Brown es presidente de IDEO. Con frecuencia habla sobre el valor del design thinking, el liderazgo creativo y la innovación para líderes empresariales y diseñadores de todo el mundo. Participa en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza; y sus charlas Serious Play y Change by Design aparecen en TED.com.

Tim, diseñador industrial de formación, ha ganado numerosos premios de diseño y ha exhibido trabajos en la Galería Axis de Tokio, el Museo del Diseño de Londres y el Museo de Arte Moderno de Nueva York. Él tiene especial interés en la convergencia de la tecnología y las artes, así como las formas en que el diseño se puede utilizar para promover el bienestar de las personas que viven en las economías emergentes.

Tim asesora a altos ejecutivos y juntas directivas de compañías globales de Fortune 100. Es miembro del Consejo de Administración de Steelcase Inc. y es miembro del consejo de administración de IDEO.org. Además, es miembro de la Junta de Asesores del Centro del Foro Económico Mundial para la Cuarta Revolución Industrial y escribe para Harvard Business Review y The Economist, entre otros. Su libro sobre cómo el design thinking transforma a las organizaciones, “diseñar el cambio”, fue publicado por Harper Business en septiembre de 2009 y revisado y actualizado en 2019. Tim posee doctorados honorarios de The Royal College of Art (Londres), Keio University (Tokio), Claremont McKenna Graduate University (Los Angeles), y Art Center College of Art and Design (Los Angeles).

Tim contribuye como uno de los primeros 150 Influencers originales de LinkedIn. También es instructor del curso IDEO U Leading for Creativity.

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