Resumen del libro
Introducción
Cuando a los empleados les da por hablar, las fachadas de las empresas se desmoronan. Empresas aparentemente serias, con nombres que son sellos de calidad, resultan ser entidades inútiles y destructoras de dinero. La razón no tiene acceso al ámbito empresarial; sin embargo, la locura, sí.
Si hasta ahora pensabas que solo tu empresa era un caos, te quedarás con la boca abierta tras leer estas líneas. En Trabajando en una casa de locos, todo un bestseller en Alemania con más de 230 000 ejemplares vendidos, se afirma que la mayoría de las empresas tiene dos caras: la externa, la forma en que les gustaría ser; y la interna, como realmente son. Cubierta por folletos de papel satinado, omitida en los informes anuales, adornada por los gerentes, la locura más absoluta causa estragos tras los muros de una compañía.
Martin Wehrle repasa las principales disfunciones de las empresas y nos ofrece consejos prácticos para escapar de la locura. Su idea es darnos herramientas para que en el futuro evitemos trabajar en empresas enajenadas que pueden acabar con nuestro equilibrio psicológico y debilitar nuestra economía.
Breve perfil de una casa de locos
¿Cómo podemos saber rápidamente si nuestra empresa es una casa de locos? Hay cuatro características importantes que nos deben llamar atención, de las que al menos una se tiene que cumplir:
- Hipocresía. La empresa no hace lo que dice y no dice lo que hace. Promete a los empleados (y clientes) más de lo que ofrece. Mantiene principios que no son válidos. Establece exigencias que no se pueden cumplir. Solo una moral es sagrada: la doble moral. Es verdadero lo que es útil. Estas empresas son especialistas en la construcción de fachadas, solo su imagen exterior es impecable.
- Afán de lucro. La empresa se siente obligada a la consecución de un objetivo “elevado”: la maximización del beneficio. El cliente es para la empresa únicamente una fuente de ingresos, una “cuenta”; el medio ambiente solo representa materia prima que explotar; y al trabajador, en fin, si le he visto no me acuerdo. La excavadora de reducción de personal y gastos golpea sin escrúpulos. Las empresas actúan principalmente según esa máxima plutocrática.
- Egocentrismo. La empresa se ocupa, sobre todo, de sí misma, no del mercado. Se definen procesos, se celebran reuniones, se dan charlas. A veces reina el caos, como, por ejemplo, después de una reestructuración; entonces, el estupor, como después de un recorte del presupuesto. Los empleados están anclados al jefe. El cliente es el último mono.
- Falta de profesionalidad. La empresa tropieza con sus propios pies. Aquí no se lleva a cabo ningún negocio, la gente pasa el tiempo alegremente. Los directivos no merecen que se les llame así. Las decisiones se toman a los dados. Su horizonte no llega más lejos que el autobús urbano. Este tipo de manicomio incompetente se está extendiendo, sobre todo, en el sector de las pymes.
¿Cómo ha crecido esta locura bajo el techo corporativo? ¿De dónde proviene la locura?
En el ciclo vital de una empresa, hay cuatro culturas corporativas que a menudo van de la mano:
1.- Cultura de pueblo. En la cultura de pueblo todos se conocen. Las rutas de toma de decisiones están a un tiro de piedra. Una idea que un empleado tenga después del desayuno la acepta el jefe antes del almuerzo asintiendo con la cabeza. La solicitud de un viaje de negocios consiste en decir: “Me voy a ir a Zúrich”. Se crea un nuevo puesto de trabajo con la frase “Tengo que contratar a alguien”. Y de los aumentos de sueldo, en general, se habla solamente cuando el jefe ya está en el bar tan borracho que le sale de la boca más fácilmente un “sí” (dos letras) que un “ahora no” (dos palabras).
2.- Cultura de la jungla. A medida que la empresa crece, faltan estructuras. De qué es responsable un departamento, cuáles son los flujos de información, hasta dónde llega el poder de decisión: no hay nada regulado. En la cultura de pueblo todos trabajan juntos. En la de la jungla, trabajan entrecruzándose.
El único orden en el caos: la empresa se divide en una sociedad de dos clases. La clase alta se compone de los que estaban allí desde el principio, los pioneros. Están en la cima, también con sus salarios. La clase inferior se compone de todos aquellos que se perdieron el principio y se unieron más tarde. Se consideran los recién llegados, los criados de los príncipes fundadores.
El fundador todavía quiere gobernar como si fuera el alcalde de un pueblo. Sin embargo, la agenda se desborda, el teléfono suena constantemente y la bandeja de correo electrónico está más llena que el vertedero local. Ya no saca adelante el trabajo, el trabajo puede con él. Las tareas importantes se quedan en el camino. Los empleados no reciben un calendario. Las reuniones se suspenden. Las solicitudes de los clientes se quedan sin respuesta.
La jungla invade el éxito. Ahora es cuando surge el peligro.
3.- Cultura urbana. Cuando los daños ya no se pueden obviar, cuando no se emiten facturas, los salarios no se pagan ni se liquidan impuestos, cuando los primeros trabajadores se ven empujados a la locura, se les hace llorar o se les da caza como a chivos expiatorios, se hace patente que se necesitan normas.
Hasta entonces, a menudo no estaba claro en qué consistían las tareas de un empleado (por falta de perfiles de los puestos), quién tenía derecho sobre qué prestaciones (por falta de contenido en la estructura), o que tal vez fueran necesarios un departamento de recursos humanos y uno de contabilidad.
Con cada norma que se introduce, disminuye la flexibilidad de la empresa. La burocracia paraliza la toma de decisiones.
La cultura urbana lo gobierna todo. Los salarios se agrupan, los archivos personales se conservan, las horas de trabajo se registran. No es posible dar ni un solo paso sin quedar atrapados en la telaraña de la burocracia: delante de las instalaciones de la compañía se coloca un reloj para fichar, se rellena una solicitud previa a los viajes de trabajo y hay un proceso de selección anterior a la contratación. Cualquier trámite más complicado que poner en marcha un ordenador degenera en un proceso burocrático. La formalidad se celebra. La razón se convierte en espectadora.
4.- Cultura nómada. Un ir y venir, como en un palomar, un cambio constante de trabajadores: esto es típico de una cultura nómada, que no tiene por qué seguir a la cultura urbana, aunque puede. El que trabaja aquí quiere escapar del manicomio. Apenas han puesto los pies en la empresa, los empleados se ponen a buscar la salida de emergencia, un nuevo trabajo. Y si se quedan un año o dos, solo es por amor al currículo. Y en contra de sus convicciones.
Hay empresas en las que los empleados han aguantado en un departamento doce años de media, mientras que en el siguiente permanecen únicamente doce meses. Antes, esto era peligroso para los jefes, porque los departamentos con un alto volumen de rotación se tenían por mal gestionados. Pero, hoy en día, en época de reducción de plantilla, en muchas casas de locos se celebra el hecho de que la gente abandone un puesto de trabajo remunerado de la institución sin que medie un despido (¡esto no cuesta ninguna indemnización!). Así, se llega a la grotesca situación en la que la expulsión de los trabajadores se ve recompensada, por ejemplo, a través de primas más altas, en lugar de premiar la gestión según los principios de beneficio.
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Biografía del autor
Martin Wehrle
Martin Wehrle es “el asesor laboral más famoso de Alemania”, según el periódico Kurier de Viena. Todos sus libros se han convertido en bestsellers y se han traducido a once idiomas. Es columnista en el Zeit y participa en varios programas de televisión.
Tras trabajar como directivo en un grupo empresarial, dirige una academia de asesoramiento laboral en Hamburgo. Es, además, un respetado experto en liderazgo, y conferenciante
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