Resumen del libro
Inteligencia Política
Cómo construir un Modelo de Dirección General en una empresa para que los objetivos de una organización se puedan implantar con éxito
Introducción
Algunas personas conciben ideas geniales que podrían revolucionar el curso de la historia pero que jamás llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario, emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ningún lugar por falta de previsión o de juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la práctica, y actuaciones enérgicas y persuasivas que no encuentran respaldo en una teoría sólida y consistente. He ahí las dos facetas que asume la carencia de inteligencia política.
Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad política convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al líder de las demás personas es su inteligencia política. Inteligencia para concebir la creación y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia política del director general, mayor será el poder creador de su organización
El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visión y formular unas estrategias, y la habilidad política para trasladar la visión a la realidad, implementar esa estrategia y ser obedecido no sólo define el éxito de un director general, sino que explica los alcances de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada más eficaz que un buen diseño, así como no hay nada más práctico que una buena teoría.
El modelo de dirección general que adopta una empresa constituye una herramienta inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con éxito a la tarea de pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de un modelo completo de dirección general, se presentarán algunas ideas preliminares que recogen las propuestas metodológicas de destacados economistas y que ofrecen útiles pautas de análisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan quienes dirigen las organizaciones.
Algunas ideas preliminares
El modelo elaborado por Michael Porter establece cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan su rentabilidad en el largo plazo. Según Porter, es indispensable tener en cuenta el entorno en el que opera la empresa, lo cual implica conocer la fuerza de los competidores así como el poder de negociación tanto de los clientes como de los proveedores. El diagnóstico será más completo en la medida en que incorpore la facilidad de que ingresen nuevos competidores o de que aparezcan productos sustitutos como resultado de las nuevas tecnologías.
A estas cinco fuerzas que determinan la competitividad se les podrían agregar dos más. La primera estaría configurada por el poder regulador, compuesto por el poder ejecutivo, legislativo y judicial, así como los órganos reguladores, todos ellos con capacidad de realizar intervenciones beneficiosas o perjudiciales para la actividad. La segunda sería configurada por los lobbies, que pueden ser beligerantes en mayor o menor medida, y entre los cuales destacan los medios de comunicación. Todos estos factores deben ser estudiados con cautela en el momento de trazar la estrategia de una compañía.
También a Michael Porter se debe la teoría de las ventajas competitivas, que permite explicar el éxito de las organizaciones. Este economista sostiene que una empresa puede destacarse por tres factores distintos: por ser la mejor, ser la más barata o ser la única. El primer caso se da cuando existe una diferenciación importante con la competencia; el segundo cuando hay un liderazgo en costes y el último cuando se logra una concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos de clientes, canales o mercados. Esta última situación es la más provechosa, pero tiende a ser de muy corta duración. Así pues, si una organización quiere perdurar en el tiempo, debe ampliar sus ventajas competitivas explorando nuevas capacidades que, por lo general, se encuentran en los activos intangibles. El director general, por su parte, debe saber identificar y potenciar las ventajas competitivas de su empresa.
Un segundo modelo pertinente para la dirección estratégica es aquel que estudia cada producto en función de su ciclo de vida. En un principio, cuando es lanzado al mercado, las utilidades por su venta comienzan a crecer hasta alcanzar un punto de equilibrio en el que deja de haber pérdidas. La duración de esta primera etapa depende en gran medida de las características del mercado. Posteriormente, entra en una etapa de crecimiento constante en la que su rentabilidad es cada vez mayor, hasta llegar a un punto de inflexión donde su ascenso se detiene, bien porque el mercado se ha saturado, bien por incompetencia propia, por la aparición de bienes sustitutos o por cualquier otra razón. Finalmente, viene una etapa recesiva que inicialmente sigue dejando utilidades, pero que al traspasar el umbral de la rentabilidad comienza a significar pérdidas.
Utilizando la terminología del Boston Consulting Group, estas cuatro etapas esenciales del ciclo de vida de un producto se pueden definir de la siguiente manera:
- Producto Niño Travieso: comienza a emerger, pero todavía las ganancias no cubren la inversión.
- Producto Estrella: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo ascenso.
- Producto Vaca: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo descenso.
- Producto Perro: genera pérdidas y su rentabilidad es cada vez menor.
El directivo debe saber distinguir el momento en que se encuentran sus productos. Y con el mismo entusiasmo con el que debe impulsar sus productos “estrella”, debe ser capaz de enterrar los productos “perro”, a pesar de lo difícil que resultan tales decisiones.
Un tercer modelo de análisis desagrega la vida de un producto en sus diferentes cadenas de valor y, tras sostener que ninguna empresa logra posicionarse exitosamente en todos los eslabones de la misma, intenta ofrecer una herramienta para indicar en dónde conviene posicionarse y concentrarse y en dónde, por el contrario, la mejor estrategia es subcontratar.
Siguiendo con este modelo, son diversas las formas en que una empresa puede crecer. De una parte, puede realizar una integración vertical, que consiste en ubicarse en un escalón de la cadena de valor en el que no se estaba anteriormente. Por otra parte, puede intentar una expansión horizontal, aumentando su trabajo en un eslabón en el que ya se encontraba presente. Finalmente, puede realizar una diversificación, posicionándose en una nueva cadena de valor. Estas tres modalidades se pueden usar también en sentido contrario, cuando se adopta la estrategia de contraer. En todos los casos, el director general deberá tener en cuenta las características del contexto y las condiciones de cada sector en el momento de definir la estrategia que emprenderá.
Un último modelo de análisis, con un carácter omnicomprensivo, es el DAFO, que propone identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades y que pone de relieve que la tarea de dirigir es igual en cualquier tipo de organización. Mientras que las amenazas y las oportunidades están dadas por el contexto y en esa medida son ajenas a la organización, las debilidades y las fortalezas aluden a sus propias capacidades internas. De acuerdo con este modelo, para hacer un buen análisis DAFO es fundamental estar muy bien informado y ser sensible al contexto; en esta línea, la mejor definición del trabajo de un director general es, entonces, la que dice que su tarea consiste en convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.
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Biografía del autor
Pascual Montañés Duato
Pascual Montañés Duato, doctor en Derecho por la Universidad de Navarra, Programa Doctoral en Dirección de Empresas por IESE, cuenta con una dilatada experiencia en el mundo de la consultoría y la docencia, donde lleva trabajando más de 25 años. Es profesor visitante en Programas de Alta Dirección en prestigiosos institutos técnicos de Costa Rica, Colombia, España, México y Venezuela, además de consultor de estrategia y miembro de consejos asesores de organizaciones públicas, privadas y del tercer sector.
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