El manual del emprendedor

Introducción

Joseph Campbell popularizó la idea de un tipo de viaje del héroe, un patrón que es recurrente en las mitologías y religiones de las culturas de todo el mundo. Desde Moisés y la zarza ardiendo al encuentro entre Luke Skywalker y Obi-Wan Kenobi, el viaje siempre comienza con un héroe que escucha una llamada para comenzar la búsqueda.

Al principio del viaje, el camino no es claro y no se visualiza un final. Cada héroe se encuentra con un conjunto particular de obstáculos, pero como bien indicaba Campbell, el principio de estas historias es siempre el mismo. No hay mil héroes diferentes, sino un héroe con mil caras.

El viaje del héroe es una forma válida de pensar sobre los nuevos negocios. Todas las nuevas empresas empiezan con una visión, una esperanza de lo que podría ser. Y es esta luminosa mirada del creador lo que diferencia a un emprendedor de un consejero delegado de una gran empresa, y, en consecuencia, lo que separa a los nuevos negocios de los ya existentes.

Cada emprendedor está convencido de que su viaje es único. Cada uno viaja por el camino del nuevo negocio sin un mapa y cree imposible que algún modelo sea válido para su caso. A menudo parece que lo que hace que unas startups tengan éxito y otras no es cuestión de suerte. Pero no lo es. Como sugiere Campbell, el comienzo es siempre el mismo. Hay un camino al éxito verdadero y repetible.

En el último cuarto del siglo 20, los fundadores de los nuevos negocios pensaron que conocían el camino correcto para el viaje del emprendimiento. Adoptaron una metodología para desarrollar, lanzar y gestionar el ciclo de vida del producto casi idéntica al proceso que se enseña en las escuelas de negocios para las grandes empresas.

La embarazosa conclusión es que, tanto en las empresas grandes como en las pequeñas, más de nueve de cada diez nuevos productos fracasan. Ahora sabemos cuál es el problema. Las startups han estado utilizando herramientas que son apropiadas para ejecutar un negocio conocido. Pero en las startups todo es desconocido. Para encontrar el camino con el fin de construir una startup ganadora, los emprendedores deben intentar una nueva fórmula.

Los ganadores abandonan la gestión e introducción de productos tradicionales que aprendieron en las empresas de toda la vida. En vez de esos, combinan las metodologías ágiles y el desarrollo de clientes para buscar un modelo de negocio, convertir lo desconocido en conocido. Experimentan sin descanso para encontrar claves y cambian de trayectoria en días o semanas para conservar liquidez y eliminar el tiempo perdido en construir productos que los clientes no quieren.

Un emprendedor busca poner a prueba una serie de hipótesis no validadas sobre el modelo de negocio de una startup: quiénes son los clientes, cuáles deben ser las características de los productos y cómo ese modelo se amplía hasta convertirse en una empresa exitosa. ¿Qué hace que un modelo de negocio se convierta en repetible y escalable? El desarrollo de clientes es el proceso que permite organizar esa búsqueda.

Una startup no es una versión reducida de una gran empresa

En el apogeo de la burbuja de las puntocom a finales del siglo 20, Webvan se destacó como una de las startups más atractivas con una idea que, potencialmente, podía interesar a todos los hogares de Estados Unidos. Después de conseguir uno de los botines financieros más grandes jamás vistos, la compañía pretendía revolucionar el negocio de la alimentación minorista con un sistema para hacer pedidos online y con un servicio de entrega en la puerta en el mismo día.

Además de acumular millones de dólares, parecía que los creadores de Webvan hacían todo bien. Respaldados por inversores de capital riesgo experimentados, la empresa empezó una carrera para construir grandes almacenes automatizados, y, a la vez, construyó un sitio web fácil de usar. Sin embargo, apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado y estaba fuera del mercado. ¿Qué había pasado?

Este no fue un fracaso por una mala ejecución. Webvan realizó todo lo que su consejo de administración y sus administradores pidieron. En particular, la empresa siguió con fervor el modelo tradicional de introducción de nuevos productos utilizados por la mayoría de las startups. El error de Webvan fue no preguntar: «¿dónde están los clientes?». Así fue como este modelo, probado y aceptado como verdadero, hizo que una de las startups mejor financiadas de todos los tiempos se encaminara al desastre.

El modelo tradicional es una buena opción para una empresa ya existente, donde se conoce a los clientes, las características del producto pueden anticiparse, el mercado está bien definido y se entiende cómo competir. En cuanto a las startups, solo unas pocas cumplen con esos conocimientos. Es más, pocas saben quiénes son sus clientes.

Sin embargo, muchas insisten en utilizar el modelo de introducción de nuevos productos no solo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscar clientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas. Pero… ¿qué hay de malo en el viejo modelo y cómo contribuyó al desastre millonario de Webvan?

En la fase conceptual, los creadores de startups capturan su pasión y visión de un negocio, a veces en una simple servilleta, y la convierten en una serie de ideas clave que a su vez se transforman en el boceto del plan de negocio. Este paso también produce una primera suposición sobre cómo el producto llegará finalmente al cliente, incluyendo reuniones sobre diferencias competitivas, canales de distribución y costes.

Webvan hizo todo esto extremadamente bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historia convincente y un empresario con experiencia, Webvan recaudó diez millones de dólares de los principales inversores de Silicon Valley en 1997. En los dos años siguientes, rondas adicionales de capital privado hicieron llegar la cifra hasta un increíble total de 393 millones de dólares antes de la salida a bolsa de la compañía.

En la segunda etapa, desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y empieza a trabajar. Cada departamento se va a su rincón de pensar porque la empresa comienza a especializarse por funciones. Marketing afina el tamaño del mercado definido en el plan de negocio y comienza a apuntar a los clientes seleccionados en primer lugar. Entretanto, ingeniería se centra en concretar las características y luego en construir el producto.

En el caso de Webvan, los ingenieros pelearon en dos frentes: la construcción de los almacenes automatizados y el diseño de la página web. Al mismo tiempo, se empezó a planificar un programa de marketing destinado a fortalecer la marca Webvan, conseguir clientes del primer mercado objetivo para probar el servicio y maximizar las compras repetitivas. El gasto de todas estas actividades era parte del plan de negocios.

En la tercera etapa, los test alfa/beta, el departamento de ingeniería continúa construyendo, siguiendo el modelo clásico, trabajando para poder cumplir con la fecha del primer envío a los clientes. Y a la vez, en los test beta, trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para probar el producto y asegurar que funciona de acuerdo con las especificaciones. Un agente comercial firma con los primeros clientes beta, inicia la construcción del canal de distribución elegido y amplía la organización comercial de calle.

Webvan comenzó los test beta de su servicio de envío de productos de alimentación en mayo de 1999 con cerca de 1100 clientes. Al mismo tiempo, la difusión de marketing comenzó con cientos de artículos que promocionaban al nuevo competidor en el sector de la distribución online de productos de alimentación. Los inversores privados invirtieron entonces cientos de millones de dólares en la compañía.

Con el producto funcionando, la empresa se pone en modo gastar a lo grande. Construir un canal de ventas y sostener las acciones de marketing queman una gran cantidad de dinero. Suponiendo que no hay retornos en términos de liquidez en las primeras etapas del negocio, se hace necesario recaudar más fondos muy habitualmente.

Webvan puso en marcha su primera tienda web regional en junio de 1999, apenas un mes después de comenzar el test beta, y declaró su salida a bolsa sesenta días después. La compañía recaudó 400 millones de dólares y tenía una capitalización de mercado de 8500 millones de dólares el día de su salida a bolsa. La euforia duró poco.