Resumen del libro
Gestión de incompetentes
Por: Gabriel Ginebra
Por qué reconocer la incompetencia propia y ajena es el principio de toda sabiduría
Introducción
La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes, porque nuestros colaboradores rara vez responden al estereotipo de gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor nos vemos forzados a lidiar con la incompetencia, no solo porque es más numerosa, sino porque la competencia es algo que apenas necesita gestionarse.
Todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo, no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza de manera habitual.
Reconocer la incompetencia propia y ajena es el inicio de toda sabiduría. Sin embargo, nos cuesta asumir los fallos. Tenemos en la cabeza una larga lista de cosas que hacen mal nuestros compañeros, pero no nos atrevemos a pensar lo mismo sobre nosotros. La competencia puede estar delante de nosotros, pero sobre todo está en nuestro interior. El problema en la mayoría de los casos somos nosotros y hay que asumir eso sin coartadas.
El presente libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas, cómo diagnosticarla y como tratarla, en los empleados y en los jefes.
En una época de crisis social y empresarial como la que vivimos, aprender a tratar la incompetencia, empezando por admitirla, es una necesidad y una obligación.
En un estilo muy ameno, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.
Parte I: reconocer la incompetencia propia y ajena
Con estos bueyes hay que arar: todos somos incompetentes.
Las grandes gestas de la humanidad, como la expansión del cristianismo, el envío del hombre a la Luna o el descubrimiento de América, no fueron realizadas por genios, sino por un puñado de incompetentes, con más o menos suerte, más o menos coordinados, y más o menos bien gestionados. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias, y otras que se creen extraordinarias y sin embargo son de lo más ordinarias. La clave está en cómo se gestiona el talento.
La ciencia de dirigir personas puede resumirse en una serie de acciones básicas e inmediatas:
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Dedicar más tiempo a las personas.
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Conocer a los subordinados individual y personalmente.
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Diagnosticar qué le pasa a cada uno.
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Enseñarles a trabajar.
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Saber premiar, castigar y agradecer.
Toda relación significativa se construye sobre la base de mucho tejido conjuntivo. Las personas se unen por grandes motivos, pero fracasan por nimiedades: por no saber escucharse, no encajar una humillación, no saber agradecer, no aprender el arte de la comprensión… También detrás de cada relación jefe-subordinado fracasada hay un cúmulo de pequeñas faltas de atención, injusticias, ausencia de información, errores mal atribuidos, etc.
En el campo de la gestión de personas, como reza una ley de Murphy, ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle, por lo que conviene que practiquemos al menos dos de las siguientes pequeñas grandes propuestas:
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Dedicar una tarde a la semana a estar con nuestra gente.
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En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de nosotros.
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Abrir una “ficha de incompetencias” de cada empleado y consultarla semanalmente.
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Aceptar que un colaborador nuestro hace algo relevante mejor que nosotros, y reconocerlo en público.
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Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticábamos precisamente por no dominarla.
¿Cambiar a las personas o cambiar de personas? Esa es la cuestión… Cambiar a las personas o cambiar de personas es el gran dilema de la gestión de personas. Sin embargo, el dilema es básicamente falso porque solo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya tenemos.
La clave para lograr mejores resultados consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia o, en otras palabras, hacer crecer talento de quien no lo tiene.
Las pocas evidencias que se van acumulando sobre el comportamiento laboral muestran que dicho comportamiento está determinado de partida en muy poca medida. La realidad es que los buenos pueden salir malos; los malos, buenos; y que los mediocres pueden alcanzar resultados brillantes.
El fútbol es un claro ejemplo de cómo un talento inicial teórico no se realiza en la misma proporción. Mucho depende de las estrategias, actitudes y, sobre todo, de las dinámicas de equipo y liderazgo que a uno le toque vivir. Nadie pensará que sea debido al azar que tres de los considerados seis de los mejores jugadores del mundo por la FIFA en 2009 (Messi, Xavi e Iniesta) procedan de la misma cantera del mismo club, el F. C. Barcelona.
La insoportable levedad de dirigir a personas: no nos dedicamos a ello. A pesar de las repetidas declaraciones de que los recursos humanos son esenciales, la gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Salvo en contadas excepciones, aquí podemos aplicar aquello de “dime de qué presumes y te diré de qué careces”. La repetición cansina de un mismo discurso es una clara señal de estar lejos de lo que se predica.
Las personas son complicadas: tienen sexo, edad y carácter. No es lo mismo, por ejemplo, que una chica joven comunique un despido a un señor mayor, que un señor mayor comunique un despido a una chica joven. No podemos dirigir pasando por alto la edad, la situación familiar o el grado de amistad con cada uno, aunque el discurso de lo políticamente correcto ignore estas diferencias.
Cuando se gestiona a personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. No rigen las relaciones mecánicas de causa-efecto. Sería un error analizar la interacción con un gato desde la física, como si fuera solo masa. Si propinamos a esa masa una patada se podrá mover en sentido contrario a lo previsto, atacándonos o dando un salto hacia arriba. Cuando tratamos con seres vivos, las leyes de la física no se cumplen a rajatabla.
Si aspiramos a dirigir bien a las personas, deberemos cumplir los siguientes fundamentos:
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Tener planes lentos y estables.
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Seguir planes abiertos, iterativos y dialogados.
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Superar el miedo a perder el control de la situación.
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Renunciar a una contabilización exhaustiva y precisa.
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Mantener el buen humor.
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Biografía del autor
Gabriel Ginebra
Gabriel Ginebra nació en Barcelona en 1962. Es licenciado en Filosofía y doctor en Organización de Empresas, además de MBA por IESE. Inició su actividad como profesor de IESE, de la mano del maestro Juan Antonio Pérez López, y la continuó en otras escuelas de negocio (San Telmo, EADA, IESDE, CEU) y universidades (Pompeu Fabra, URV y Abat Oliba). Ha dirigido proyectos de consultoría y formación in company para decenas de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor de habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona. Dirige el proyecto Nicómaco para acercar el pensamiento clásico a las competencias directivas. Desarrolla el modelo del Líder Pacífico.
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