Resumen del libro
Introducción
A lo largo de nuestra vida aceptamos muchos cambios importantes: el matrimonio, los hijos, las nuevas tecnologías o los nuevos trabajos. No obstante, algunos hábitos los consideramos innegociables. Los fumadores siguen fumando y los niños siguen engordando demasiado.
Hay cambios fáciles y cambios difíciles. Esto es así porque el corazón y la mente están en conflicto. Por una parte está el lado emocional, nuestro lado instintivo, que siente dolor y placer. Por otra, está el racional o reflexivo, que delibera, analiza y mira hacia el futuro. Uno quiere un cuerpo escultural y aprovechar el tiempo para aprender idiomas y el otro, comerse una tarta y ver un rato la televisión. El racional se opone con firmeza a cualquier cambio de la rutina; el emocional ansía tener siempre nuevos retos.
Nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy pequeño comparado con el elefante.
El ansia del elefante por la gratificación inmediata es lo opuesto a la fortaleza del jinete, que tiene capacidad para ver a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Pero el elefante también tiene fortalezas enormes y el jinete, debilidades muy serias. El territorio del primero son las emociones: el amor, la compasión, la simpatía y la lealtad o el instinto de proteger a sus hijos. Para progresar hacia un objetivo hay que contar con la energía y la determinación del elefante. El jinete, en cambio, no deja de darle vueltas a las cosas: tiende a analizar y pensar excesivamente en ellas.
En el contexto de la gestión, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. El primero aporta la planificación y la dirección; y el segundo, la energía. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendrá comprensión sin motivación. Si llegamos a los elefantes pero no a sus jinetes, tendremos pasión sin dirección. En ambos casos, los errores pueden paralizar la ejecución. Un elefante reticente y un jinete que piense demasiado pueden hacer que no se produzca ningún cambio. Pero cuando van al unísono, el cambio es fácil.
En este libro, Chip Heath y su hermano Dan, dos reconocidos especialistas en comportamiento organizacional, nos explican cómo alinear el jinete con el elefante para que los cambios que emprendamos nos resulten más placenteros y obtengamos mejores resultados.
Dirigir al jinete
Describir los movimientos críticos.
Nos sentimos más cómodos y tranquilos con menos opciones, cuando nuestras rutinas nos hacen funcionar en modo de piloto automático. Pero, en momentos de cambio, el piloto automático ya no sirve; de repente las opciones proliferan y los hábitos rutinarios se transforman en decisiones con las que no estamos familiarizados.
El cambio genera nuevas opciones y ambigüedad, lo que paraliza nuestra capacidad de decisión. Elegir un donut entre cien variedades de sabores es igual de difícil que no saber cuáles son las opciones disponibles.
La ambigüedad es mala. Cualquier cambio exitoso requiere que traduzcamos los objetivos ambiguos en comportamientos concretos. Para lograr un cambio tenemos que tener un guion.
En 1995 se llevó a cabo la privatización del sistema ferroviario brasileño, que quedó dividido en siete ramales, y sus derechos de gestión salieron a subasta. Como era de esperar, el caos fue considerable. La mitad de los puentes de la red necesitaba algún tipo de reparación y el 20 % de ellos estaba al borde del colapso.
Una empresa privada, GP Investimentos Limited, pujó muy alto por el ramal conocido como “línea del sur”, que recorría los estados meridionales de Brasil, y obtuvo la concesión de su gestión. Tras un periodo de dirección provisional, la empresa decidió poner a uno de sus propios ejecutivos, el joven Alexandre Behring, al frente de la nueva compañía, que pasó a llamarse América Latina Logística (ALL).
El sistema ferroviario que compró GP era un caos y, cuando Behring y su equipo asumieron el mando, con personal y prioridades nuevas, el caos resultó ser aún mayor. La parálisis de decisión habría sido inevitable si Behring no hubiera dejado claro lo que había que hacer exactamente. Su máxima prioridad era salvar ALL de su precario y ruinoso estado financiero. Para conseguirlo, tanto él como su director financiero, Duilio Carciolari, definieron cuatro reglas que iban a regir las decisiones de inversión de la compañía:
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Únicamente se invertiría dinero en proyectos que aumentaran los ingresos de ALL a corto plazo.
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La mejor solución a cualquier problema era la que, en principio, iba a costar menos dinero, incluso si a largo plazo acababa costando más, e incluso si era una solución de menor calidad.
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Se daría prioridad a las opciones que permitieran resolver un problema con rapidez, sobre las opciones más lentas que permitieran soluciones mejores pero a más largo plazo.
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Era mejor reutilizar o reciclar materiales existentes que adquirir materiales nuevos.
Behring no podía permitirse el lujo de planificar a largo plazo. Necesitaba que los suyos avanzaran cuanto antes en una nueva dirección, con la esperanza de que ALL pudiera ganar el tiempo suficiente para llevar a cabo una transformación total. Al concentrarse en los movimientos más importantes, hizo que para los suyos fuera más fácil cambiar de dirección.
En 1998, por ejemplo, la compañía tuvo que abandonar el negocio del transporte de grano porque no tenía suficientes locomotoras. De acuerdo con los principios “más vale rápido que mejor” y “minimizar el efectivo a pagar por adelantado”, los ingenieros de ALL trabajaban contra reloj para reparar sus viejas locomotoras, mientras que sus competidores estaban negociando la compra de otras nuevas.
Además, los ingenieros de ALL descubrieron cómo aumentar la capacidad de combustible de las locomotoras para que pudieran operar más tiempo sin necesidad de repostar. Esto redujo el tiempo de inactividad e incrementó el número de rutas por locomotora; algo similar a lo que hizo la compañía Southwest Airlines cuando redujo su tiempo de rotación en la puerta de embarque (el tiempo que transcurre desde que aterriza hasta que vuelve a despegar).
Los ingenieros también encontraron otra solución creativa para el problema persistente de las vías en mal estado. En lugar de comprar nuevos raíles de metal, que costaban 400 dólares por tonelada, aprovecharon vías de estaciones abandonadas y las instalaron en rutas activas.
Tres años después, la disciplina de Behring empezó a dar frutos. Los resultados de ALL pasaron de unas pérdidas netas de 80 millones de reales en 1998 a un beneficio neto de 24 millones de reales en 2000. La ambigüedad cansa y pone en peligro los esfuerzos de cambio: el principal mérito de Behring fue eliminarla.
En 1995, el mismo año en que comenzó la privatización del sistema ferroviario en Brasil, un grupo de alumnos de bachillerato de Howard, Dakota del Sur, empezó a pensar en un plan de recuperación para su comunidad.
Howard y el resto del condado Miner llevaban décadas de recesión. Los puestos de trabajo en el campo y la industria habían ido disminuyendo lentamente y no había nada que los reemplazara. Esta situación provocaba una parálisis de decisión. El problema era, simplemente, demasiado complejo para resolverlo, por más que no faltase la motivación. El “elefante” de la comunidad estaba dispuesto a moverse, pero no sabía hacia dónde.
Los estudiantes analizaron la situación, hicieron una encuesta y descubrieron, entre otras cosas, que la mitad de los residentes compraba fuera del condado. Estaba claro que si el condado Miner tenía que renacer, había que proporcionar un fuerte impulso a su economía. Los estudiantes descubrieron que había que gastar el dinero de manera local y así mantener los dólares de Miner en el propio condado.
Para la presentación de sus conclusiones ante la comunidad los estudiantes habían preparado una impresionante cantidad de hojas de cálculo, cuadros y gráficos. No obstante, se preocuparon por simplificar todos estos datos en un hecho simple y sorprendente: habían calculado que si los residentes de Howard gastaban tan solo un 10% más de sus ingresos localmente, impulsarían la economía local en siete millones de dólares.
La audiencia quedó impresionada y la presentación fue mejor de lo que todos esperaban. Los alumnos habían redactado el primer movimiento crítico y los residentes respondieron inmediatamente, gastando más dinero en el condado. Un año después, la cantidad de dinero gastada en el condado excedió todas las expectativas: se había más que duplicado.
El cambio tuvo un efecto dominó. De inmediato, como el condado estaba recaudando más impuestos, tenía más dinero para financiar las otras propuestas que los grupos locales habían considerado. El pueblo de Howard se convirtió en sede de empresas del siglo XXI, como la de un productor de carne orgánica o una de reparación de turbinas eólicas.
Para el jinete, un problema grande o importante requiere una solución grande. Pero si la solución es tan compleja como el problema, no cambiará nada. Hay que evitar que el jinete caiga en la introspección y darle un guion que le diga cómo tiene que actuar. Los éxitos de los ferrocarriles brasileños y del condado de Miner tuvieron la suerte de contar con una dirección clara.
Apuntar al destino. Nuestro primer instinto, en muchas situaciones de cambio, es ofrecer datos al jinete: decirle qué es lo que hay que cambiar y ofrecerle cuadros y gráficos que lo demuestren. Esto le encanta al jinete: empieza a repasar los datos, a analizarlos, a buscar lagunas y a debatir con nosotros las conclusiones que hayamos sacado. La fase de análisis le resulta más gratificante que la de puesta en práctica, y eso es peligroso para el cambio.
Sin embargo, cuando apuntamos a un destino atractivo, el jinete empieza a usar sus fortalezas para averiguar cómo llegar hasta allí. Las postales de destino —imágenes de un futuro que el trabajo duro puede hacer posible— pueden ser tremendamente inspiradoras y tener una gran resonancia emocional. Por ejemplo, un objetivo general como “llevar una vida más sana” tiene que ser necesariamente impreciso y esa ambigüedad hace que nos resulte fácil racionalizar el fracaso. Una solución a ese problema es definir objetivos emocionalmente atractivos a la vez que inequívocos.
Para ver cómo funciona esto en la práctica nos puede servir el caso de la compañía British Petroleum (BP). Hacia finales de los años ochenta, los grandes descubrimientos de yacimientos empezaron a decaer. A medida que el paisaje cambiaba, la estrategia de BP iba evolucionando. En 1989, sus líderes decidieron concentrarse únicamente en los grandes yacimientos y dejar de competir por los más pequeños, para evitar así la competencia con centenares de competidores menores. También decidieron atacar los costes, porque creían que se gastaba demasiado en exploración. Redujeron sus costes de 5 dólares a 1 dólar por barril. Para reducir costes de manera tan drástica, BP tenía que minimizar el número de “pozos secos” perforados. El porcentaje de éxito histórico en la perforación de un pozo nuevo era aproximadamente de uno de cada ocho, pero el porcentaje de éxito de BP era mucho más elevado: uno de cada cinco. Sin embargo, para reducir los costes de exploración, no bastaba con tener un rendimiento nuevo, sino que se necesitaba uno sin precedentes.
Los investigadores de BP empezaron a estudiar exploraciones pasadas y descubrieron que las predicciones de los exploradores eran extraordinariamente precisas. No obstante, estos últimos tenían que venderse ante los directivos para recibir luz verde para perforar. Llegaron a la conclusión de que, si realmente querían perforar un pozo, no tenían más que limitarse a manipular las cifras en una hoja de cálculo. Pensaban que, aunque tuvieran que perforar muchos pozos secos, seguramente encontrarían alguno con petróleo para compensar.
Lo primero que tenía que hacer un ejecutivo de BP que quisiera recortar los costes de exploración en un 80% sería eliminar esa falsa sensación de comodidad y ambigüedad en el objetivo que hacía que la justificación aumentase. Ian Vann, director de exploración de BP en aquel momento, descubrió una forma de eliminar la posibilidad de que sus exploradores escurriesen el bulto. Anunció su nueva visión: “prohibidos los pozos secos”.
Este objetivo fue muy eficaz para acabar de raíz con dos tipos de justificaciones para las operaciones de perforación mal diseñadas. Una era la del “aprendizaje”, la noción de que, incluso si no se localiza un pozo en particular, el equipo aprenderá tanto en el proceso que las operaciones futuras serán más exitosas. La otra justificación era que ciertos pozos tenían “valor estratégico”. Un pozo podría ser estratégico o no, pero, a partir de ahora, más valía que no estuviera seco.
La idea de eliminar los pozos secos llevó a los exploradores a ser más sistemáticos a la hora de elaborar los mapas y agregar la información disponible. Cuando BP no dejó ningún espacio en el que esconderse, los empleados dejaron de intentar hacerlo. Reforzaron sus análisis y tomaron menos decisiones basadas en probabilidades.
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Biografía del autor
Chip Heath
Chip Heath es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicología por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosa revista Fast Company, asesora a empresas como Nike y Microsoft, y da conferencias por todo el mundo.
Dan Heath
Dan Heath trabaja en la Universidad de Duke asesorando a jóvenes emprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorial de libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard Business School.
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Ficha técnica
Editorial: Gestión 2000
ISBN: 9788498750867
Temáticas: Analizar y tomar decisiones Innovación Innovación, desarrollo y cambio Globalización Internet y nuevas tecnologías Nuevos mercados y sus oportunidades Técnicas de creatividad Audio
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