Resumen del libro
7 razones ocultas por las que los empleados se van
Por: Leigh Branham
Cómo detectar las señales de deserción de los empleados para actuar antes de que sea demasiado tarde
Introducción
En 7 razones ocultas por las que los empleados se van, el experto en compromiso laboral Leigh Branham nos desvela las escondidas e intrincadas motivaciones por las que muchos empleados competentes se ven impelidos a cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en ellas y, finalmente, abandonarlas.
Las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se encuentran veladas delante de nuestros propios ojos. Sólo hace falta prestar un poco de atención para ver que no son otras sino la falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales.
Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos que precisamente deberían ser los más conscientes de ellas: aquellos directivos cuya función es involucrar y retener a los mejores empleados de cada organización. La mayoría de dichos directivos cree que estos empleados se van de la empresa porque les atraen mejores ofertas de fuera (“factores de atracción”). Aunque, sin duda, dichas ofertas desempeñan un papel importante, considerarlas la causa principal resulta simplista además de superficial.
Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los “factores de repulsión”, ya mencionados, los que fomentan el atractivo de las oportunidades externas. La pregunta que deberían hacer a estos empleados no es “¿Por qué nos dejas?”, sino “¿Por qué no te quedas?”.
Basándose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.
Primera razón: expectativas defraudadas
Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.
En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones de dólares. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000 dólares, perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón de dólares.
En ninguna “encuesta de salida” de una empresa (exit survey) es posible encontrar un listado de razones que incluya “expectativas incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.
Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicológico. En su artículo clásico “El contrato psicológico: gestionar el proceso de contratación”, John Paul Kotter definió el contrato psicológico como “un contrato implícito entre un individuo y una organización que especifica lo que cada parte espera recibir y dar una a otra en la relación”. El cumplimiento o incumplimiento de este contrato se produce en función de cuatro tipos de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera recibir; lo que la organización está dispuesta a ofrecer; lo que el empleado está dispuesto a dar y lo que la organización espera recibir.
Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras un año en el puesto y su superior no está dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su expectativa se cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y menor la rotación de los empleados.
Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa.
Cuanto más claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades existen de que se correspondan con las de la empresa. Sin embargo, muchos empleados nuevos, recién salidos de la universidad, conocen sólo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este problema se complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampoco la organización sabe bien qué es lo que espera del recién contratado.
El contrato psicológico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificándose. En cada reorientación de las expectativas, la comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.
Las prácticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de las expectativas. Existen algunas prácticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma. Estas son:
Hacer un análisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Esta práctica es la manera más habitual de abordar las expectativas potencialmente desenfocadas. Supone una discusión abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y políticas de trabajo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad financiera de la empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al mínimo.
Aunque esta práctica no está exenta de controversias (el riesgo de asustar o perder empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las empresas que la han adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que en menor número se echan atrás por haber participado en este análisis previo e, incluso, se sienten más motivados gracias a él.
Por ejemplo, la compañía GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de concienciar a todos sus futuros empleados sobre las maneras de comunicarse en su ajetreada cultura corporativa. Se trata de un estilo de comunicación directo, sincero, espontáneo y a veces incluso grosero. En las reuniones, los compañeros intercambian información que es honesta, pero también capaz de herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre el puesto o el lugar del trabajo, los perderían igualmente en los primeros meses en su nuevo puesto. Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los candidatos renunciar enseguida si no se sienten convencidos, ahorran los costes de su reemplazo y retención.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve de las competencias principales. Al crear una lista demasiado exhaustiva de requisitos y competencias que debe poseer el “candidato ideal”, los equipos de recursos humanos reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el número que podrá pasar la selección es cada vez menor. De esta manera, también abren la posibilidad de que el nuevo contratado no esté a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos problemas es conveniente diseñar un listado realista de tan sólo las 5 ó 6 competencias más importantes para el éxito, preferiblemente talentos innatos y no conocimientos técnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente no necesita sólo conocer bien los productos de la empresa, sino también una capacidad innata para no tomarse personalmente las iras del cliente.
Permitir a los candidatos “ensayar” la experiencia del trabajo. La manera tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pregunta similar a “¿Qué haría si un cliente amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el servicio?”, o “¿Puede recordar un momento en que tuvo que enfrentarse a un cliente especialmente insatisfecho? ¿Cómo manejó la situación?”.
Después de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejores directivos dejaba la compañía, introdujo un curso de 8 horas llamado “¿Es dirigir para mí?”, que los aspirantes deben seguir antes de convertirse oficialmente en candidatos a puestos directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a los asistentes los retos diarios de ser directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de trabajo, problemas de gestión y de disciplina del personal, etc. La compañía considera beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos candidatos que no se adaptarían bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de promocionarse en la empresa.
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Biografía del autor
Leigh Branham
Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the People, Inc.. Branham goza de un amplio reconocimiento como autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prácticas de las organizaciones con una alta retención de empleados.
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Ficha técnica
Editorial: AMACOM
ISBN: 9780814408513
Temáticas: Recursos humanos Mejorar el clima laboral
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Genial el cambio de paradigma para reconocer que la gente se va por razones que antes no era común pensarlas
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La pregunta no es “¿Por qué nos dejas?”, sino “¿Por qué no te quedas?”. Me resulto muy útil.